关于质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职

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关于质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职              2015-01-05                                 [url=]质量与认证[/url]            

有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。

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　　质量经理，外企常称品质经理，部分称品保经理，还有称QC经理的。我爱称质量经理，认为是英文Quality Manager较贴切的中文翻译。

　　和行业内的朋友交流，大多都知道质量经理，只是对职责范围认识不同。但和非行业内的人交流，就有点说不清楚，常被问是否就是“质检”，我也就懒得解释了。

7 S7 a: X6 j5 R9 [! i# y　　我曾经工作的某公司，数任质量经理的发展和去向都非常Positive，除了本人的能力，公司文化和环境的确带来了学习、发挥和成长的空间。当然近年，那文化和实力早已不在，也就再容不下个性坚强又充满幻想的质量管理人员了。

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　　有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么，要从资源上来说。

; n3 m3 x+ {; u  b! b4 d. V- \# s　　先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：
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1、销售掌握着客户资源，负责大客户的销售基本认为自己是总经理的左膀（gan die），负责小客户的销售虽然也要屁颠屁颠求着营运给产能，但一般没人会去动他，因为常常忘了他们。


" @& h) e5 i+ g$ ]. X2、项目管理掌握着产品的信息资源，做得虽不轻松，但基本是业务的命脉，业务没了卷铺盖走人另当别论。


. k0 @& i' m% o, Q6 Z0 @9 W3、营运部掌握着设备、员工和场地等实体资源，虽说出了问题根源都在营运部，但人家就是掌握着资源。只要是营运管理模式（相比产品线模式或BU模式）的公司，这个部门基本上是最动不了的大山，而且里面层级复杂，人网重重。

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4、人事部虽说没什么具体资源，但直接参与决策招录、生杀、惩戒和调薪等事务。一个行政主管，只要掌握着派车和检查差旅费用的权利，都牛轰轰的


2 V( b+ y" D4 o. x% K5、就连一个保安经理，只要他坚持“ZeroBeep”，也能凭着从员工的口袋里发现一颗螺丝钉而主张把人炒了，他说他没说要炒人，只是藏螺丝钉你就“失去了成为公司一员的前提”，你都不是公司一员了，那就得走！
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6、财务的定位或高至业务总监，或低至出纳会计，基本不参与日常运作，但因为他们知道许多机要信息，大家还都是给面子的。
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　　其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看质量经理有什么资源吧：如果他空降来的时候，前任给他留下来的人要么能力不足、要么思想传统，他一狠心还是能够规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权责利，那么他就基本一无所有。
非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：
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1 H( c$ C- C( J2 S1、来料、产品检验发现问题拒收
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9 i9 T9 \1 m, C2、内部审核发现问题开CAR
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7 g% z0 l1 k) U4 u3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门
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8 ~. d, v( X; D& g4、视乎情节场合Question别人、Challenge别人…
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. l0 v/ D# Z1 M- {4 ^! P其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：

1、来料、产品检验发现问题拒收：a) 来料：要求供应商改善就象要求你不识字的亲人写字那么难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing 和Buyer不协作的话。b) 产品：全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想要纠正预防措施就最多拿到Paper work，那已经是出货后一个星期。c) 只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检出来呢？给客户写CAR，应付客户半夜的会议（人家在北美）就足够累死你。d) 这点权力还不如“零屁”的保安经理
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2、内部审核发现问题开CAR，常常为了应付ISO或客户审核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现问题反映给相关产品线经理要求改善，那个产品线经理的反映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！
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3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门a) 质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率（LAR），什么生产良率（TY），什么报废率，什么客户满意度等等。b) 而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生产效率、人力成本等等。
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尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家解决问题，继续每每遇到不幸：

6 A6 x' h+ |. E$ t* J　　出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到总经理；指责质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的营运经理，那就主要是政治目的啦；叫质量经理承担质量问题的后果，同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不懂质量的；那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量的”都是已经转型做了别的行当出来说风凉话的。

　　当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和Challenge，还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。
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　　生意好的时候：
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8 a( E0 Y6 _  b  Y* E2 a　　1. 项目说是客户宣布量产，赶紧
1 t1 Z' i" C4 l! Z3 o$ E　　2. 质量说质量计划不实施到位会出问题
' e  c3 Q8 U, {3 v& ]　　3. 营运那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售
　　4. 销售把问题捅到上头的上头的上头
　　5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D
  J8 d$ R) H7 N' ]0 g　　6. 项目说：我该你们带来了生意，你们怎么不好好做？
& f8 q/ \9 Z3 z! l6 m! Q' [1 k　　7. 营运说：质量没有做好FMEA，我们的员工才会犯错。
　　8. 管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫地，连“质检”的那点工作都更加乏力

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　　生意不好的时候：
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　　1. 裁掉小项目全体成员，营运问大项目要项目
　　2. 项目说生意找销售
( ~. _- z( p: ^5 \　　3. 销售已经好久没来过公司了
　　4. 销售说是质量做得不好人家才不给单的
　　5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D改善质量争取定单
　　6. 总经理说改善不了质量就开了质量经理
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! f' h! s" W1 @  X6 ]& Z8 e　　原来不只是质量问题，原来连公司的定单问题都是质量经理造成的。
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　　有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一下：

　　首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的营运经理，也不是那种质量经理直接报告的营运经理，假如总经理有三种：
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- M) _, X* Q* R( R; R- V3 Z8 u　　1. 英明有质量意识的
7 _! ~! T) ^; n/ B1 P　　2. Nice没有质量意识的
! x- Z( H" A! z6 b9 K　　3. 强势的并不懂质量的


0 L" u) j% q. g/ i- q9 j　　再假如质量经理也分三种：
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9 E' @$ }) @8 A  Q" K' B. X+ q　　1. 强势懂质量工具的
　　2. 强势不懂质量工具的
　　3. 斯文懂质量工具的
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　　再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配：32=9（I love DOE）一下来看质量管理的9种状况：


　　1. 英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　
7 d7 O/ P. Y! J2 p, B2 T) s7 a　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
4 S1 Q7 q( b3 m! m/ w' i　　d) 救火的时候，质量经理冲在前面，大家都很忙，但是后续的预防也部署到位
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　　2. 英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理　
  h) x8 s) H: P　　a) 全员的质量意识得到提升
' ^. p  H- ~- V3 A: }" p% q　　b) 关于质量的目标责任明确
$ [1 k0 u% }+ y- n2 e1 S. G　　c) 救火的时候，质量经理也冲在前面，大家都很忙
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　　3. 英明有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理　
　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
% _) `" X( }$ c+ U2 x- R6 D9 W% i+ i% f7 m　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
　　d) 救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防

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( f0 r' S& f5 w: c, k　　4. Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　
　　a) 尊重质量经理的规划，于是
　　b) 关于质量的目标责任明确
5 D. N9 N! G- _8 c3 F2 L　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用，有条不紊
　　d) 救火的时候，上述可能都被打乱
　　e) 出大事时，质量经理冲在前面

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$ _. ]6 h; w! Y　　5. Nice没有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
　　a) 尊重质量经理的规划，于是
: F0 X6 w/ H  l+ |$ r1 l( C　　b) 关于质量的目标责任明确
  ?; I7 P) S& M8 x$ N* [) T　　c) 救火的时候，上述可能都被打乱
! M# \# U) S* P" }: f　　d) 出大事时，质量经理冲在前面
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0 q- }- `$ i* i" r2 k0 t　　6. Nice没有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
　　a) 尊重质量经理的规划，于是
  x5 I* Y( k3 C. Y　　b) 关于质量的目标责任明确
: [. `/ c/ h8 A8 G4 i! b/ n$ h　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用
　　d) 救火的时候，上述都被打乱
　　e) 出大事时，质量经理被推到前面

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& Q, L8 T* X3 M' ]% z, Q4 o% Q% f! m　　7. 强势的不懂质量的总经理，强势懂质量工具的质量经理
　　a) 不尊重质量经理的规划，你说什么他反对什么
　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
+ @; j, q1 v2 ^2 t% H) s  C　　c) 没人管你怎么运用质量的工具，只要上头和客户不投诉就行，QA拒收影响了出货他先来找你
( h% d: h0 }! D5 U　　d) 质量经理天天在救火
( m' v& {3 \# f3 y( l  }1 R" S　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
7 w$ a( o7 v) Y　　f) 质量经理自己走人
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　　8. 强势的不懂质量的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
. N5 I2 z  h. A( w3 r* C" }4 ~) J　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么
' g( A$ _. }% m% y2 Z& f0 A- ?　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
7 {" D) N* }: k+ f: X  C/ Z　　c) QA拒收影响了出货他先来找你
　　d) 质量经理天天在救火
+ G- E8 R- F0 u　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
　　f) 质量经理自己走人


  x1 }; t7 {% f& D; O　　9. 强势的不懂质量的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
1 R) H8 C+ [4 l6 i　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么，还说你不够Powerful
　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
; y* g- c0 q( B! q* d1 X　　c) 运用质量的工具是质量经理的个人理想
  a+ [3 C2 T6 ~0 \　　d) 质量经理天天在救火
1 c/ [2 j+ J/ O$ Z* c- d　　e) 天天都是大事，各部门和质量经理斗智斗勇
　　f) 某天质量经理成了替死鬼

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　　这就是关于质量经理命运的单纯穷举，或极端或片面，或参杂着沉淀许久的鄙夷。当然绝不适用于那些混日子、推卸责任、没有承担、即不出来协调也不站出来说话、不懂质量工具、缺乏行业热忱的伪质量管理人员。 观望一间公司种种，我常常先看质量经理在其中的定位和状况，管窥一斑来揣测公司的过去和未来，文化和发展。常有猎头来问我的动向，虽未必深入探讨，我都会问一句：之前的那任因为什么而走的呢？
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1 R5 V! S3 q+ \2 X% u　　质量管理的实践和见闻虽成全有“傻福”的我，获得个人收益和历练，却也终于消磨了我对质量管理继续追随，驱使我筹划着华丽转身，有条不紊。
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还是比安全员要好些，没有出事时“要你们安全员做什么”，出事后“要你们安全员做什么”