关于质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职

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关于质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职              2015-01-05                                 [url=]质量与认证[/url]            
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有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。

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　　质量经理，外企常称品质经理，部分称品保经理，还有称QC经理的。我爱称质量经理，认为是英文Quality Manager较贴切的中文翻译。

　　和行业内的朋友交流，大多都知道质量经理，只是对职责范围认识不同。但和非行业内的人交流，就有点说不清楚，常被问是否就是“质检”，我也就懒得解释了。

　　我曾经工作的某公司，数任质量经理的发展和去向都非常Positive，除了本人的能力，公司文化和环境的确带来了学习、发挥和成长的空间。当然近年，那文化和实力早已不在，也就再容不下个性坚强又充满幻想的质量管理人员了。
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- O+ w' L& ?0 Z5 q& W8 A　　有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么，要从资源上来说。
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9 I; K5 ^1 w- N$ e: s1 m　　先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：

& r% j" \" w/ T5 q' n0 o# Y- _, j1、销售掌握着客户资源，负责大客户的销售基本认为自己是总经理的左膀（gan die），负责小客户的销售虽然也要屁颠屁颠求着营运给产能，但一般没人会去动他，因为常常忘了他们。


7 ~1 B$ a7 F* r  B: R8 J. i2、项目管理掌握着产品的信息资源，做得虽不轻松，但基本是业务的命脉，业务没了卷铺盖走人另当别论。

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3、营运部掌握着设备、员工和场地等实体资源，虽说出了问题根源都在营运部，但人家就是掌握着资源。只要是营运管理模式（相比产品线模式或BU模式）的公司，这个部门基本上是最动不了的大山，而且里面层级复杂，人网重重。
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4、人事部虽说没什么具体资源，但直接参与决策招录、生杀、惩戒和调薪等事务。一个行政主管，只要掌握着派车和检查差旅费用的权利，都牛轰轰的
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5、就连一个保安经理，只要他坚持“ZeroBeep”，也能凭着从员工的口袋里发现一颗螺丝钉而主张把人炒了，他说他没说要炒人，只是藏螺丝钉你就“失去了成为公司一员的前提”，你都不是公司一员了，那就得走！


" j7 C( u0 ?% u- C; E6、财务的定位或高至业务总监，或低至出纳会计，基本不参与日常运作，但因为他们知道许多机要信息，大家还都是给面子的。
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　　其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看质量经理有什么资源吧：如果他空降来的时候，前任给他留下来的人要么能力不足、要么思想传统，他一狠心还是能够规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权责利，那么他就基本一无所有。
- P2 M: I1 ^1 T% A3 @ 非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：


2 d0 m( Z6 q" I, p, ~+ }1、来料、产品检验发现问题拒收
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! y1 y5 u; N: Z. `! n* M1 T2、内部审核发现问题开CAR
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: z4 z0 S3 |  }' Q3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门


4、视乎情节场合Question别人、Challenge别人…


其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：
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. o" s4 n3 E6 l7 l5 s( U! Z1、来料、产品检验发现问题拒收：a) 来料：要求供应商改善就象要求你不识字的亲人写字那么难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing 和Buyer不协作的话。b) 产品：全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想要纠正预防措施就最多拿到Paper work，那已经是出货后一个星期。c) 只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检出来呢？给客户写CAR，应付客户半夜的会议（人家在北美）就足够累死你。d) 这点权力还不如“零屁”的保安经理

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2、内部审核发现问题开CAR，常常为了应付ISO或客户审核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现问题反映给相关产品线经理要求改善，那个产品线经理的反映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！
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* I3 s# I- q7 ^9 r% `9 m3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门a) 质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率（LAR），什么生产良率（TY），什么报废率，什么客户满意度等等。b) 而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生产效率、人力成本等等。

8 j1 F: O, V$ _, G6 G3 w- H/ K# ^' F尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家解决问题，继续每每遇到不幸：
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　　出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到总经理；指责质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的营运经理，那就主要是政治目的啦；叫质量经理承担质量问题的后果，同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不懂质量的；那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量的”都是已经转型做了别的行当出来说风凉话的。

) Q5 f7 L( g; p3 E　　当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和Challenge，还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。

　　生意好的时候：
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3 C" u9 t5 x& a　　1. 项目说是客户宣布量产，赶紧
　　2. 质量说质量计划不实施到位会出问题
6 w, N" X7 \# i3 L9 j/ [$ s　　3. 营运那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售
　　4. 销售把问题捅到上头的上头的上头
　　5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D
2 V7 Z# }4 d1 K* r0 e/ V+ ]3 V　　6. 项目说：我该你们带来了生意，你们怎么不好好做？
- n( o! [9 |  F  S  ^　　7. 营运说：质量没有做好FMEA，我们的员工才会犯错。
, r; _+ q( W  A' g3 ?0 s" u* k4 G　　8. 管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫地，连“质检”的那点工作都更加乏力
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2 b, ?  }7 e$ z( m" s% V　　生意不好的时候：
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　　1. 裁掉小项目全体成员，营运问大项目要项目
　　2. 项目说生意找销售
　　3. 销售已经好久没来过公司了
, b" P9 o* {8 h7 I. J; |. k. W/ a　　4. 销售说是质量做得不好人家才不给单的
. ]1 L! [7 U8 J! g　　5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D改善质量争取定单
/ k5 Y3 p' i- e+ b　　6. 总经理说改善不了质量就开了质量经理

　　原来不只是质量问题，原来连公司的定单问题都是质量经理造成的。

　　有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一下：

3 X* W2 r9 v" l6 ]1 a　　首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的营运经理，也不是那种质量经理直接报告的营运经理，假如总经理有三种：


* o0 s/ {" a0 P2 g9 y　　1. 英明有质量意识的
　　2. Nice没有质量意识的
) K1 g' r. t6 V% Z; y9 \& {6 `　　3. 强势的并不懂质量的
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) T6 A* y' X0 M* [　　再假如质量经理也分三种：

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　　1. 强势懂质量工具的
& i' _5 Q, _3 D5 ~# m6 w) G　　2. 强势不懂质量工具的
/ P) b0 d9 @% Y- P, @6 y  H7 l; M" o　　3. 斯文懂质量工具的
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　　再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配：32=9（I love DOE）一下来看质量管理的9种状况：
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　　1. 英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　
　　a) 全员的质量意识得到提升
/ d' L" |# d1 @( l' A! ^% v　　b) 关于质量的目标责任明确
! M: F2 w* B& \( u　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
1 P1 s7 U' ~9 U+ {4 y( ~: ~　　d) 救火的时候，质量经理冲在前面，大家都很忙，但是后续的预防也部署到位
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; w4 P3 a; g7 t' P3 ?　　2. 英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理　
: ]$ ~5 v3 n5 B0 k& E　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
' @- Y9 Y) o9 o2 t　　c) 救火的时候，质量经理也冲在前面，大家都很忙
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; R/ E: |' n0 I# D; N- f) P　　3. 英明有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理　
　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
1 g$ f, F, x- a* ~9 Y" c; a　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
! j: D- \7 p9 [9 _0 [7 {- t9 @: s; X　　d) 救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防


　　4. Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　
& ^4 ?5 M, b0 M1 p　　a) 尊重质量经理的规划，于是
　　b) 关于质量的目标责任明确
9 z6 }# d% }8 j　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用，有条不紊
　　d) 救火的时候，上述可能都被打乱
" B2 m! Y, r+ x6 Q* a　　e) 出大事时，质量经理冲在前面
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* A! g- v9 c( I- U% R2 p　　5. Nice没有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
　　a) 尊重质量经理的规划，于是
　　b) 关于质量的目标责任明确
6 I1 |5 M( l0 U　　c) 救火的时候，上述可能都被打乱
　　d) 出大事时，质量经理冲在前面


1 B, ]) c0 ^1 v　　6. Nice没有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
9 h) Z' ^7 L! ?5 A  J　　a) 尊重质量经理的规划，于是
　　b) 关于质量的目标责任明确
　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用
　　d) 救火的时候，上述都被打乱
　　e) 出大事时，质量经理被推到前面
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3 g6 q4 b7 g! B# ]9 C8 c& F2 u　　7. 强势的不懂质量的总经理，强势懂质量工具的质量经理
　　a) 不尊重质量经理的规划，你说什么他反对什么
/ r0 ~1 r. f! l% {' {0 P% a- x1 ~# \　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
　　c) 没人管你怎么运用质量的工具，只要上头和客户不投诉就行，QA拒收影响了出货他先来找你
& q- s) j% z6 D　　d) 质量经理天天在救火
/ z: f- d! h: v/ ]( O7 U　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
8 I/ [+ x2 C$ K　　f) 质量经理自己走人
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7 \* y" A; X( g* r; M　　8. 强势的不懂质量的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
; s. c+ R) j! w; c　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么
　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
; J9 X/ O* n. h& D& x! ~! d& W) G　　c) QA拒收影响了出货他先来找你
　　d) 质量经理天天在救火
　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
　　f) 质量经理自己走人


　　9. 强势的不懂质量的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么，还说你不够Powerful
0 \" t2 b& E1 Y' t4 B　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
- p/ ]+ y& L6 P1 y. M) D4 C　　c) 运用质量的工具是质量经理的个人理想
　　d) 质量经理天天在救火
　　e) 天天都是大事，各部门和质量经理斗智斗勇
& b2 G4 u$ I7 t' I5 V　　f) 某天质量经理成了替死鬼


　　这就是关于质量经理命运的单纯穷举，或极端或片面，或参杂着沉淀许久的鄙夷。当然绝不适用于那些混日子、推卸责任、没有承担、即不出来协调也不站出来说话、不懂质量工具、缺乏行业热忱的伪质量管理人员。 观望一间公司种种，我常常先看质量经理在其中的定位和状况，管窥一斑来揣测公司的过去和未来，文化和发展。常有猎头来问我的动向，虽未必深入探讨，我都会问一句：之前的那任因为什么而走的呢？
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　　质量管理的实践和见闻虽成全有“傻福”的我，获得个人收益和历练，却也终于消磨了我对质量管理继续追随，驱使我筹划着华丽转身，有条不紊。
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还是比安全员要好些，没有出事时“要你们安全员做什么”，出事后“要你们安全员做什么”