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确定的流程,各部门都不看,遇到问题还问我怎么办?

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最近,在质量管理工作中,遇到一个问题。例如,我确定了一个生产任务书的一个流程。确定完之后,发给各部门相关经理,结果,谁都不看,到要发货了,问我,怎么能发货。我问,走流程了吗?答:“什么流程?”结果我还得给他讲一遍。; V/ S: h2 _# v$ n% l  ]
后面。别的部门的员工。又遇到了这个问题。还要找我让我讲。。
7 C2 F8 M5 Q- `( z      请高人指点。
5 I  U# B$ X7 z2 I! Y& s* U

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发表于 10-30 13:24:46 | 显示全部楼层
确定完后要集中培训
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发表于 10-30 13:29:04 | 显示全部楼层
制定的时候流程相关方就应该参与,然后会签发行。
( _# T# D- p! W落地执行需要培训,定期检核。
' ~) S: t. v8 d6 I
* I, x( D: j3 a8 ~% t% H知易行难啦,我这里也头疼着呢。' ?8 h# b4 _/ f% S) \& U# ~% Y

/ H5 Q! ]$ K* s2 J, [1 i7 y) M& {某部门出了奇葩,问他做的事情有没有想过文件规定,答没有  D2 q4 t  \. G5 L! O$ D- L
我把文件找出来才发现这个文件是他年初写的。
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发表于 10-31 06:08:06 | 显示全部楼层
这种事经常会发生的,根子就在于没有管制度,内心深处还是人治的
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发表于 10-31 08:50:59 | 显示全部楼层
流程搞完就培训啊,你直接发给别人,谁会去看。
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发表于 11-4 22:20:07 | 显示全部楼层
培训很重要。
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发表于 11-22 18:24:24 | 显示全部楼层
:):):):):):):)
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 楼主| 发表于 11-25 12:35:59 | 显示全部楼层
rml 发表于 2014-11-22 19:35  H6 M9 Q0 o# z
你这话说得太片面了。
  Y' B1 d9 Q# W- x" q# H到要发货了,“我问:走流程了吗”,什么意思?没走流程哪来的货?“问我:怎么能 ...
5 G3 N- [" A/ e8 t3 j- B3 f) e
这就是问题所在,姑且叫“暗流”吧,即没有说明,在实际工作中正常在进行的。1 }& h$ B; Z2 a8 H5 K+ c
当然,一个好的流程当然不是一个人定的。但是,必须有一个人去牵头做这些内容。否则,只能是你好我也好。找到一个平衡点。相对的形成一个”暗流“。那么也就别弄什么制度了。不管理也是一种管理。就这么着吧。
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发表于 11-25 15:04:30 | 显示全部楼层
楼主那就要检讨下,流程制定有没有与环节人员沟通过。有没有让环节人员确定过相关流程。$ W' L5 }# r# S6 K/ n6 E8 [; a7 ^
如果都做过,那估计就不会出现这种情况了。- l) A% K7 Y9 F# C8 D) h, a
大禹治水之所以成功并不是他有多大神力,而是他能“因势利导,因地制宜”,才没有重蹈鲧“哪发大水堵哪儿”最后失败身死的覆辙。1 ]6 o$ G$ ?. `) ]$ p
做体系策划的一定要有服务和统筹精神,我们不是执法者,更不是法官,只不过是组织中的观察者和引导者,让偏离目标的活动回到正常的轨道中,让正常运行的活动更加完善而已。
9 x. v# y6 @$ e& C说句拆体系人台的话,哪天组织不再需要专门有个角色来指导体系运行了,那可能这个组织就成功了。7 Z+ O- x4 n7 v( d, ~
一个安静、善于观察,能够在组织活动出现偏离准则倾向时就能够及时作出反应,而平时让各部门唱主角的体系策划者,我认为才是合格的。
* e$ H1 F' f8 T; G* ~楼主不妨找相关部门沟通下,必要时找公司最高管理者或代表一起参与。问题应该就能迎刃而解了。
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发表于 11-25 15:19:35 | 显示全部楼层
rml 发表于 2014-11-25 15:085 i& R' r; S$ f+ p1 K" {
高见。
$ b7 N- J5 m6 h! ^$ n" x. D+ N你又信不信——( Q. I" m) ^1 K( c7 i- ]" E
越是有这样的心态,越是有“还需要”的诉求。
! F) |, n$ T/ t% R! W4 v# R3 j
是不是所谓的“拐棍效应”
, g9 a" ^  `- i小弟愚钝,请指教~~
5 F9 O5 F: j2 g
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发表于 11-25 15:33:09 | 显示全部楼层
rml 发表于 2014-11-25 15:30
, t& N9 r6 `" }, t哦。我才愚钝。我不知道你说的“拐棍效应”。所以也就无法确定是否与之相合。
- @( ^4 a& m. h
简单说就是有了依靠,就不再愿意自己做了的意思~~
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发表于 11-25 15:40:44 | 显示全部楼层
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发表于 11-25 15:44:22 | 显示全部楼层
rml 发表于 2014-11-25 15:40# x( D6 U9 ?) y. O# C
哦,不是。
9 r% g5 X4 ^% J8 F* H6 p0 }那样就达不到你说的效果了。
" b# R! h+ x, _$ ~1 A; r! C我的意思很简单,真正做到那样了,组织反而会看到你的真正价值 ...
* K3 f4 [. M- s8 X6 O
现实中我觉得这种情况可能会有·~- a6 |, b! u7 ?! a
但我总觉得这未必对企业是件好事~~或者对个人来说也不一定是好事~~
) `  i: w4 v1 u
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发表于 11-25 16:16:53 | 显示全部楼层
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 楼主| 发表于 11-26 09:22:00 | 显示全部楼层
rml 发表于 2014-11-25 14:25
" k! t; H4 L( t' t) E6 ?金子是这个论坛最经得起批评的朋友。7 s; t" Q( q3 L1 l! [& s7 ]% j
我有时有意把话说得很重,金子是只看内容不管语气的。只有这样的有 ...
4 M2 [1 D; P: V; v9 U
呵呵,其实,我一直想找人聊聊我工作中的事,但是现实生活中能和我聊的人太少了。所以我才在论坛中说了这些。。。对于您的回复,我得进一步说了:
8 A" G3 k- y2 r0 n- s# ^. Q    一、流程不是我“闭门造舟”确定的,是大家开会确定的,包括记录的方式,都是操作部门自己一点点完善的,我只是进行了引用,实际工作中,我是想一点点把这条“暗流”引出,即然存在,就有一定的合理性。但是也有一定的不合理性。当时确定的W流程
% y% O: F0 r6 V    二、不执行的原因也很清楚,就是两个部门都想让自己的部门简单操作,参与的越少越好。难点是到底让谁来做。要是遇到两个部门谁做都可以,但谁都不想做,结果都没有做的时候。这个时候我就出手处理了。7 p# {7 m+ B/ E' p+ w) a
    三、有时还要妥协,与能力有关,也与组织实际情况有关。为方便表达,我说A和B两个部门吧。会个例子,原A部的项目经理是要协调B部生产事宜的。但是之后A和B部不再是部门职能关系,而是变成事业部制。  Z$ D$ }& [* u/ f  R. S: a* }. r
那么A部的总经理建议就提出不再管B部内部的任何事宜,B部的总经理就不同意,原因是一原来直是由A部项目经理协调的。我当时就没有同意。因为B部的能力不足,若如A部意见。B部当时就“不会玩了”。/ R5 K$ K( O  S
我的想法就是先维持原状,再一点点改善,找机会由B部的建议一点点转移到A,让实际让B部总经理明白如此不妥。如果,维持原状没有发生任何问题。那我就不管了。让它继续好了。所以我说“不管理也是一种管理”。
! h: P- ?' S% ?% t   四、在第二点,我出手处理时,对A、B部门总经理,还有我都进行了处罚,明确一个态度:“要做,不做是不可以的,问题是由谁来做,A、B部门研究吧。”于是又开会。这个开会效率很高。也很快的确定了一些事宜。但是问题出现了。最终W流程的调整稿出现了,但他们都不说同意,也不说不同意。都想“推一推”把这事“推过去”。结果,现在还按W流程走,但是还有问题。我现在做的就是等待,等待他们认识到W流程是有问题的,想调整。他们不调整,那就走W流程吧,谁难受时,谁知道。
3 S2 X& e% ]+ A% W) j: H* x! O   五、我最头疼的问题,就是他们“托”的问题 。很多好的想法,点子,就是这么“托”没的。由于这个问题 没有解决,会引出多个问题 。他们宁愿去解决引出的这些多的问题,也不愿“一劳永逸”的解决现在的这个问题。我一直想不明白。有个经理和我说,是人的水平问题,是那个A和B部门总经理的水平问题 。也许有一点的道理吧。 9 N' A/ S/ B! l7 e+ P3 {

2 n; }4 r. @# i; T3 T     
4 o% X: ?. m7 v6 N2 M    5 e0 g& b: n0 N" Y" v! c
      
1 L6 {1 f: x, G8 r! W
+ x0 g! u) T3 |& Q. o+ ~   5 f( I  @! l& M" q3 `0 c
         
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发表于 11-29 18:35:31 来自手机 | 显示全部楼层
金子 发表于 2014-11-26 09:22
, s0 b4 H5 l8 t! V呵呵,其实,我一直想找人聊聊我工作中的事,但是现实生活中能和我聊的人太少了。所以我才在论坛中说了这 ...

  b( {9 z! ]) a. X1 K, Y4 v是不是外审了,这俩部门都来找你了?
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 楼主| 发表于 12-1 10:11:55 | 显示全部楼层
crusader 发表于 2014-11-29 18:35
) `* j  P( H- j/ e' L5 j4 N是不是外审了,这俩部门都来找你了?

& f5 I! d5 D7 L: t2 y$ F) x( E不是,当时研究的是采购流程和生产流程。一直很乱,我和各部门沟通,才理出的流程,之后开完会就完事了。他们都不关心。所以流程就没有一直落地。后来,进行执行项目时,需要采购和生产的时候,又来问我。因为如果他们不走流,是没有产品的。
: Q' }- F3 B: j7 P2 C
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发表于 12-1 16:54:59 | 显示全部楼层
rml 发表于 2014-12-1 10:29
7 u& b5 @! s0 B4 S9 D# S, d你的意思是说,这个企业是一直没有产品的。
! @+ E2 [# N0 e+ V6 s& W在你确定流利之前,他们“无流可走”,你之后,他们又“不走流 ...

+ B. j3 c6 p( ]5 J, q9 I2 o; c看来要清君侧或者吊民伐罪了。
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发表于 12-1 16:59:39 | 显示全部楼层
金子 发表于 2014-12-1 10:11
) u, @8 p" D% J* e不是,当时研究的是采购流程和生产流程。一直很乱,我和各部门沟通,才理出的流程,之后开完会就完事了。 ...

3 t, d0 q) h/ x/ M1 @) Z; v& i其实这里有个方法,就是你不如直接去找这两部门的具体操作人员了解情况,直接看他们执行“暗流”的方法,以此为依据来制定流程可能更好些,因为只要具体操作人员按照你的要求做了,那这个流程就能可靠的实施了。而且既然这两部门领导开完会就完事了。他们都不关心。那估计也能很容易的得到他们的确认,你的目的也达到了。那个流程也执行了。: R1 C$ P# d7 A
这个灵不灵要看你们那儿的办事风格,请相机行事。
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 楼主| 发表于 12-2 09:34:07 | 显示全部楼层
rml 发表于 2014-12-1 10:29
# \: g3 `3 a0 n6 D! [你的意思是说,这个企业是一直没有产品的。
* S7 G% A: h2 v! o% N( ]  T2 r在你确定流利之前,他们“无流可走”,你之后,他们又“不走流 ...
7 H& c8 t6 M* K/ k$ W
没有这个意思。之前是有产品的。其实流程的确定,就是确定责任。两个部门之间有一个“中间带”谁都不想做,但是遇到项目执行时,还必须有人来做。两个部门一直是没有达成共识的。后来,诚如crusader 所说,我找到了这两个部门,最终确定了流程,即确定了职责。就是因为原来大家都这么稀里糊涂,都认为自己是干了多余的事情,自己都受委屈,所以让他们走流程,我说的这个流程是OA流程。走OA流程之后,具体再发生什么样的问题。就明确了。也为以后流程的完善,打了基础。事情一件一件的解决,问题也就越来越明确了。但是如果明确了,原来少干的那个部门就多干了,这个时候,他就装糊涂了。。怎么想的都有。于是我的做法就是,“他强任他强,清风抚山岗,他横由他横,明月照大江。”“他自狠来他自恶,我自一口真气足。”想要产品,必须走流。反正有难受的。到时他就找我了。要不,就忍着。
  {2 p0 Y9 B3 F
! `# f4 p: E' Z. X9 X
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 楼主| 发表于 12-2 10:54:55 | 显示全部楼层
rml 发表于 2014-12-2 10:346 K0 S  D6 `" `+ t) G4 Y9 u
呵呵,说你是大战风车的堂·吉诃德。你还真是。; k& T/ Z2 Q% J: i; m) {9 N
人家的客观流程是自然存在的。你还真要大战自然。自然的 ...

. F! n% J3 e9 ^! X9 |& O      您反复说明一个观点,就是我定的就不是他们的“暗流”,我非要违反他们的“暗流”,来另说一套“流程”。/ u, ]: h0 P/ S' t) y
    实际上不是的,是我让大家把“暗流”说清楚,确定下来,流是大家定的。。。以这样的流来控制,大家都认可。但问题是,有各别的人,就把你“凉”在那里。不说行,也不说不行。6 ?! v2 H8 E0 q0 Q/ \) c
    当然,我也没有说过我的办法多么高明,只不过,想和大家讨论,对于这种情况有没有别的办法。特别是对这种。把你“凉”在这里的情况。
  Z; B# `; Q% C5 @1 K& X8 r    对了堂·吉诃德是哪个秧歌队的?呵呵,开个玩笑。
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