授权的五个原则

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授权的五个原则
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* U" V# p/ J+ s6 B3 O4 [2 Z第一个原则：
权责对应原则，授权改变下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止有权无责或者权责失当的现象，有权无责，用权时就容易出现随心所欲缺乏责任心的情况；权大责小用权时就会疏忽大意责任心也不会很强；权小责大，下属无法承担权力运用的责任，因此，授予多大的权利，就要有多大的责任，要求多大的责任就应该授予多大的权力，权力和责任要对等。

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" g/ v3 K; I4 F0 s第二个原则：
$ Z* q& o. t& K9 }$ k因事设人，视能授权，将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把职业道德好、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象，所以授权必须考虑一个人的能力表现，只有先选对合格的人，才会有未来成功的授权。

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9 x; F8 u! ]/ {. B7 a第三个原则：
逐级授权原则，授权应该在直接领导与直接下属之间进行，不能越级授权。越级授权势必造成权力紊乱,破坏上下之间的正常工作关系，将不利于工作的正常运行。


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第四个原则：
信任原则，授权过程中经理应本着用人不疑，疑人不用的精神，信任下属，工作中不要过多的干预他们的工作，但是不等于不闻不问。经理应当超越指挥同志去听取员工的意见了解实际情况，需要时对被授予者给予必要的指导和帮助，以便使授权的权利能够得到顺畅、充分、有效的行驶。
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第五个原则：
有效控制原则，授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是失控而失控将会导致最终颗粒无收，权利一旦失控后果不堪设想。因此既要授权又不能失控，既要调动和发挥下属的积极性和主动性，又要保持经理对整个工作的有效控制，这成为授权工作中必须遵守的一条原则。同时也是经理应努力掌握的领导艺术，要防止事故确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施来实现，一旦发现下属偏离目标就应当及时纠正。

授权的四个步骤
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在任何单位的工作中，不仅有着各项重大的任务，而且有许多事务性工作，有些事情非常紧急迫在眉睫必须当机立断及时去办，有些事情忽然来到来不办不行，必须妥善安排有些事情必须上下结合共同去办。

作为管理者不可能也没有能力去总揽所有事物，授权也是一样，必须按照一会程度把工作交由下属去办，除此之外还应明确清晰授权的对象、内容以及步骤。
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中层经理都会关心一个更为具体的问题那就是如何很好的授权，有效的授权要遵循一定的流程在这里陶彻老师把授权过程总结为四个有关联性的步骤：
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! N; M( L. m5 C9 c$ v步骤一：确定任务，授权的首要工作就是确定哪些任务该授权。
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一般来说经理的工作可以分为五类：
& D4 @0 ^/ ?5 ~8 y- t' _  K第一类：经理必须亲自关注的工作，不能授权。
第二类：经理必须亲自完成的工作，但可以借助下属的帮助来完成。
第三类：经理可以自己完成，但若有机会也可以培养下属来完成的工作。
$ R- [* U! T  C第四类：必须由下属来完成，但在紧要环节可获经理协助的工作。
第五类：必须由下属履行的工作。


2 r, p: i7 D& h- G) ]4 d2 d什么事情需要授权？
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8 D8 p( u1 Z& I# i: a9 a2 c% w2 D, H第一种：日常性的工作和重复性的劳动，日常性的工作和重复性的劳动往往会浪费经理宝贵的时间资源，增加经理的工作负担，这部分工作需要的技能并不是很高，可以授权下属来完成。

6 w$ i, r* j( b: |9 o第二种：专业性强的工作，经理自身可能对于专业性很强的工作非常拿手，或者对下属的专业能力信心不足，因此对是否要授权犹豫，如果你抱着专业性强的工作不放，最终会把自己变成一个狭窄领域的专家，而不是一个有效的领导者。授权这类任务不仅是对领导者自身的解放，也是对下属能力的锻炼。

$ T/ E9 P  Q. m3 a  p第三种：职业爱好，职业爱好也需要授权出去，例如因为经理可能很喜欢通过课打交道但并不是所有的顾客打交道的事情都需要经理亲自去做。也许重要的客户谈判需要你亲自关注而日常客户关系的维护这可以交给下属去完成。
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4 [$ J8 w% k- s5 m1 U第四种：发展的机会，经理应该授权下属发展的机会，如果下属在完成工作任务的过程中，能够获得他期望的成长，经理就应该考虑给下属发展的机会。
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什么事情不可以授权？

第一个：涉及人事方面的大部分工作，人的问题是最重要的问题。有关直接下属的人事任免、人员薪酬变动、直接下属的培训和发展、问题员工的辅导等工作，经理都应亲自过问。

* h: C9 ?6 j4 x, b: Q* N( J  q第二个：机密事务，对于涉及机密的问题也必须由经理亲自完成。

第三个：制定决策的事务，需要拍板决策的事不能授权。

5 q3 m+ S. z3 b+ B; ~第二个步骤：选择授权人，相对于工作任务，这里应该选择最合适的人选。

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* {; L, }! a9 ~) |  K一般来说选择授权人主要有以下的目的：
( M8 e6 a4 j- w一、获得直接的工作绩效。
二、藉此机会培养下属。
三、通过某件事来考察下属的实际执行能力。

* x7 y2 `; p( Y, d0 c6 p选择授权人，原则上要做到人士相宜也就是授权人的能力必须工作任务相吻合,做到“量其能，授其权”，为了确保授权人的正确选择经理必须了解授权人。
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第三个步骤：明确沟通，任务和人员一旦确定下来，接下来的一步就是沟通并宣布授权，首先我们要明确沟通的内容。


% u3 A( m/ Y$ z3 O9 u6 g  W经理与下属沟通时应该涉及以下几个内容：
第一个，做什么？
第二个，为什么？
) |7 A5 a- e2 z/ ~' ^1 r! ~3 {第三个，合作对象是谁？
# D* m* w9 M0 l) W3 O2 S: i$ x第四个，在哪里寻求支援？
第五个：什么时间完成？
第六个，如何做？
: {2 W; k. F4 c- c- d) E第七个，花多少成本？

: Z+ n! E  _& n, a" t% }明确沟通以后下一步就是要传授工作的要诀，经理在和员工沟通的过程中要注意传授工作要诀。针对具体的工作任务经理要传授给下属的工作决策包括：这项工作过去的情形、这项工作的深层次的动机、常用的工作程序、包括对一些工作的细节提示，下一步要宣布授权的技巧，用什么样的方式去授权也是有一定的技巧的。
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0 Z0 R* C, v, ^+ _' f1 w) I: @一般来说除非是比较机密的事情或者都应该当众公布授权，经理在宣布授权时要让下属感到以下几点：
第一点、经理非常重视这项工作。
# l) p! t8 G. j# r& c第二点、领导信任他们相信他们有能力把这件事做得十分出色。
; a! d$ k! k2 H* z  l第三点、这件工作是不可能轻易做好的，授权人需要付出足够的智慧与努力。
# ]  k9 u7 x) t' u; R$ T第四点、这件工作只有他们做才最合适，经理是在充分思考之后才决定把任务交给他们来完成的。
$ j8 S: |2 d) @2 q第五个，经理是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难经理会出面为他们清扫障碍，并提供支持。
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3 O' W+ v! }+ q* a$ v+ w第四个步骤，授权后的追踪，追踪过程中，经理应该根据下属的发展阶段确定追踪的频率。对于一个成熟的下属，平凡的追踪将使下属产生不信任感，而对于一个资历相对浅的下属，缺乏追踪将可能导致工作出现偏差。
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2 f% C, d7 b8 E0 `追踪的意义在于：
' w* Q/ u2 _4 |& B7 }3 e: \一、随时发现工作中偏差并纠正工作的方向。
) z- N3 d9 f; i! o7 C7 l三、        你是发现下属的问题并鼓励下属自己寻求解决之道。
三、及时为下属提供资源和承诺，
$ w# P0 H" w: R4 S: R四、        认可下属的每一个进步必须要时刻为他们开庆功宴。
  x1 q& w, z" i" z授权后进行追踪可采用两种方式：通知式和不通知式。
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