项目博弈

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一、项目博弈的根源
( C: Q; m9 s3 s每一个项目，当老师进驻之后，无论开始做得怎么好，随着“蜜月期”的过去，项目组和客户方老总肯定会产生这样或那样的问题，这些问题是管理的分歧，也是观点、立场不同的意识对撞，所以事情的发生，还真不是一句“给客户创造更好的服务和价值”就能解决的，因为是否能够“给客户创造更好的服务和价值”往往是第二步的事，而我们当前的问题应该是处理好“分歧”，并建立起高效的沟通平台，只有对所有的重要辅导动作达成实施共识，才能进行第二步的动作，如果连第一步大家意见都不统一，第二步肯定进行不好，甚至进行不下去，这是事物的发展常识，没有什么好奇怪的！
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所以，把“分歧”当成项目中必然会发生的过程，早做准备，理性应对才是项目组长的正道，如何着意去回避的话，那么随着误会的加深，中后期将造成更大的分歧乃至“冲突”，项目就危险了，所以良性的“博弈”是必须的，每个项目组长都不得不学，不可不慎，不能不防！
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4 d6 h" X  f; P 二、项目组长的正确心态
. x8 f; a( N) r2 G" Z  u! o理解上一点，我们的心态就摆正了七分，接下来，在行为上，长期做过项目组长的人都知道，辅导过程中，有些人会觉得自己很累，这个问题一方面是能力不够造成，而另一方面就是今天要讲的重点：那是因为你的能量被无情的抽空和消耗掉了，让人郁闷的是，这些消耗你能量的东西往往不是项目和工作本身（比如分析、诊断、改善设计和辅导），而是工作中遇到的人，你必须花很多时间去统一看法、开会协调、培训改造习性，沟通达成共识……
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: i/ x# J/ r/ e+ E: {4 k没有哪个项目是简单的，客户老总比你高明：他能够创建企业，本身就具有有很丰富的管理经验，每个老板都是生意人，不精明才怪，怎么会无缘无故每月给你几万到几十万元不同的咨询费呢？他花钱了，他就会“关心”项目，人之常情，很多老师说：“老板，你靠边站，放心好，项目我们搞掂！”他能放心吗？特别是那些小企业主，换着是你，你也不见得放心啊！所以理解客户方的心态，就等于摆正了自己的心态，项目是否好做，问题就在这！

1 j9 x  }/ i* [5 e. s- y2 l- L项目是否健康？往往决定于客户方的项目决策人（中小企业一般就是老板）对项目的认可程度，而要命的是这种认可度里包括他的感情、观念、沟通、偏见及对辅导产品熟悉度等等感情在里面，能不复杂才怪，所以不要试图让他靠边站，引导他认识项目组工作的节奏、辅导价值和效果才是重中之重。切记：千万不能抱着“他就是个土包子，他根本不懂”这样的危险看法，你要是真这样想了，说明你根本不能当项目组长一职，也可能是客户方老总的心态没有的情况下，你的心态就已经先变了，这等于人为的把项目推向了绝境！

三、项目的良性博弈
) l: o' w1 V! R关于“博弈”，我一直在提“良性”二字，是始终在提醒初出茅屋的咨询师，不能总想凭借项目的权责关系，把自己定位得太高，把客户方的干部看得太低，这是相当危险的一件事！沟通，永远是甲乙双方的事情，而沟通的前提，就是大家都要在同一个频道上进行，你太高、他低或者反过来都是不行的。下面就如何开展良性博弈，我谈谈自己的观点：
  J) G' R1 r' X" u    1、讲理论，持续的力量
  h. F6 p8 x$ H5 r- p7 G     专业，始终是咨询师的必备条件，如果你不专业，请不要问王老师，我该怎么跟老板博弈，这个等于无解了。只有你足够专业，所推动的改善事宜是企业过去没有想到的，或者想到了但是没有做到的，这样才能让人驯服。在这样的前提下，一旦遇到观点发生分歧的时候，你第一条就拿出你的专业，耐心引导他认识你做的动作的设计、过程和结果。
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5 t" b  O9 U$ Y1 W  i% A7 i/ [如我辅导的某企业，企业高度扁平化，“扁平化”本身没有错，但是老总并没有参与到更多的运营，扁平的情况下，争议总是得不到第一时间的仲裁，企业的响应速度就慢，我给他举了一个例子：在没有副总或者你不在工厂的时候，多一个部门，等于多一道门槛，就会多一个沟通程序，流程怎能不长？速度怎提高得起来？后面他想想也是，于是在诊断后，我们迅速的对组织架构进行重组，反应速度大幅提升上来。

2、摆事实
1 J5 y' n8 x/ }( r6 w9 |事实胜于雄辩，在很多中小项目中，说一万个理论，不如做一个成果出来，曾经有一个项目，老板一开始就很反对推“5S”，他觉得那个是搞形式，即花钱还“不见成效”，于是反复对我说“王老师，5S这个不必要，我要的是实质！”我晕，什么是实质？乱糟糟的现场能算实质吗？项目组怎么可以让一个项目在老师进驻后，企业现场还乌七八糟的事情存在呢？
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8 X3 g0 b" V7 ?' f% R, m4 o于是，项目组趁着他出国一个月的时间，和客户发副总沟通好之后抓紧开展5S活动，过程没有对他专门汇报（其他正常开展的动作正常汇总），等老总回国后，看了工厂大吃一惊，马上召集会议并宣布“企业不仅要做一流的产品，还要打造一流的管理现场和环境！”项目组微笑了，大家笑了！这里，我可以说成：不要去争，事实博弈，看结果。

4 }, k7 Z: y7 f0 K& j3、尊重客户：你初一，我十五
有些问题就要靠老师去沟通，沟通的是要讲究专业和信心的。你要始终对某个操作一如既往的肯定和坚持！对某些一开始观点就不同的事，不要争，你可以让步几次，把问题分成多次去沟通，针对某次人事任用的分歧，博弈如例：
& E+ Q9 {9 H3 [1 b: ~第一次、你告诉他：目标确定了不等于就会实现了，哪有这么好的事情，只有当资源匹配，才可能实现目标；
8 l3 ]; M0 \! z9 I( I第二次、在某次适合的场合，告诉他，工艺员是设计师与生产之间的有效桥梁，这是很成熟的运营模式，不是老师凭空想象出来的（举例而已，可以是采购员、成本会计）；
第三次、没有那么多民主，服从是军人的天职，下面的员工只要“听话照做”就行了，大家都来讲民主，执行力从哪里来？所以，只要是经过深思熟虑评审决定的事情，就不折不扣的去执行，少来扯淡，先让他们提高自身执行力再说。
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! v& P/ s  }2 M5 k, T8 `* i不同的观点，将决定后面的资源的分配和项目的走向，所以，学会良性博弈，是每个项目组长的责任。博弈本来就是二人在平等的对局中各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，达到取胜的目的。博弈思想古已有之，中国古代的《孙子兵法》等著作就不仅是一部军事著作，而且算是最早的一部博弈论著作。人们对博弈局势的把握只停留在经验上，没有向理论化发展。作为老师，你有必要去学习，因为你避免不了要和客户方老总博弈！
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所谓的项目把控能力，其实就是和客户在某个问题的最终博弈的能力，一方面要尊重客户，另一方面又要扭转局势，整个过程就是专业、观念、气场和影响力的较量，你不信不行，没有哪个项目是老师说“怎么样做好”就能够怎么样去做的，客户方老板肯定有他的看法、担忧和干扰，而且你不得不承认的是，这些往往都是他关心造成的，这是爱的成本！