ERP在中小企业为何难以推行？

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ERP在中小企业为何难以推行？
4 v0 n. L# o8 q( y/ c原创 2017-03-01 张应春 朗欧企管
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ERP

ERP（enterprise resource planning，即，企业资源计划的简写），它是近年来比较有效的管理工具，以往它还只是大企业才能享用的东西，如今也逐渐向中小私企渗透，做ERP的中小企业越来越多。

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ERP是建立在信息技术基础上，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，是一套成熟的管理思想和管理工具，故对它的有效使用，可使我们的很多工作自动化，并且能大量地节省我们的时间和人力，使我们的管理变得更为准确高效。

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然而，许多实施了ERP软件系统的中小企业，其结果都无法令人乐观。这是为什么呢？原因主要有以下几个方面。

（1）实施ERP系统其实对企业而言是一场巨大的变革，是对企业工作习惯和工作模式的一场变革，它不仅仅是一个管理工具，更是一种管理思想。

在ERP导入企业时，所有的参与各方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统当作一种纯技术的工作，而没有意识到ERP系统是一种管理思想和管理模式，更没有把ERP的实施当作是一场改造人的运动。这种管理模式要顺利实施，必须具备一些基本条件——标准化、数据化、流程化。ERP体系，其实代表着企业一套全新的运作模式。

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企业管理逐步实现了标准化、数据化、流程化，其整个的管理模式就发生了根本的改变，这是与ERP系统本身不相关的改变，是人的改变，但，这是实施ERP系统的前提。当然ERP系统也能促进这种改变。

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企业在实现标准化、数据化、流程化的过程中，就会与人们长期形成的不按标准、随心所欲、不受制约、自由散漫的工作习惯发生冲突。

在ERP系统还未上线前，会发生一场较量和博弈。除非这些管理人员接受了标准化、流程化的工作方式，放弃了随心所欲的自我管理方式，否则，他们根本就不会配合软件设计师的工作，他们就会抵抗，这才是很多中小私企上ERP系统时最大的敌人。

企业实施ERP系统，其本质是一场精细化管理变革。要完成这项管理变革，必须改造这些人，改造企业原有人的习惯和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系统才能顺利实施。

其实，实施ERP系统的技术工作并不是很困难，难就难在管理习惯的改变和如何在反改变的博弈中引导企业前行。论难度，改变企业人的管理思想和习惯的难度，会占到实施ERP整个项目难度的90%以上。

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ERP系统的设计与实施方案是任何一家软件公司都会做的事，软件设计师们也会就方案与企业的管理人员进行详细的讨论，了解企业的需求，修改设计方案。

但在ERP实施过程中，对于如何引导人们的思维方式、行为方式向着标准化、数据化、流程化的方向走？如何改变人们习惯了的管理模式？如何在这种改变中克服各种阻力等，软件公司却往往没有考虑。

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软件公司在为企业设计和实施ERP时，没有一种如何改变企业人的思路和方案，是诸多ERP项目实施不成功的主要原因。

（2）企业内部流程和产品的变化、市场的变化，导致ERP在中小企业难以推行。

ERP系统在企业中的运行状况是变化的。很多使用ERP系统的公司，在外部顾问参与的实施阶段，项目进展比较顺利。经过几个月的实施后，系统切换正式运行，这时ERP软件厂商和顾问即认为系统实施成功了。企业的业务流程、产品和人员发生了变化，ERP 系统的业务流程也应该相应的进行调整。

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但是，很多企业并未做到这一点，系统维护与再次开发与企业实际的运行情况相脱节，随着时间的推移，这种情况会越演越烈，过了几年，企业的内部流程甚至主要产品都已经发生了根本性的变化，原有的系统完全不能适用了，导致企业实施ERP项目不成功。

（3）企业不重视培训，不注重人才培养导致ERP实施失败。

首先，企业原有的信息化建设水平本身较低，企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清晰，没有规章制度，没有管理标准等等；许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对外部信息，特别是对互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定的差距。这种情况下，要实施ERP肯定不会成功。

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其次，是员工文化素质整体水平比较低。传统生产制造型企业大专以上学历的很少，相当一部分管理人员还只是小学、初中、中专水平。但是ERP很多环节是计算机管理，如果连最基本的计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，就没办法实施信息化管理。实施之后，也因为没有能力维护或缺乏维护的管理人员，久而久之使ERP系统陷入瘫痪状态。

企业在上ERP时，对ERP认识不够深刻，欠缺客观、科学、准确的了解，包括对自身认识也不足，就导致在ERP的实施中出现失误，最后的成功也无法保证。

笔者咨询服务过的一家企业，几年前就推行了ERP项目。该公司花了上百万元购买的ERP，只有进、销、存这几个模块能够运作，但也是异常频发，其它模块根本运作不起来。负责引进ERP的公司的管理人员反映说，老板还因为这件事和软件公司的人大吵了一场，相互指责，差点要打官司。

从这个案例中可以看出，企业老板并不真正了解ERP，没有了解为何完整的ERP系统只有“进、销、存”这三个模块可运行，而且不了解异常问题频发的原因。

实施ERP项目，需要各部门相互协调，相互配合，各部门的数据录入、引用和单据流转讲究的是“同步”作业。特别是实施的初期“并网”阶段，需要企业容忍人工操作与ERP操作之间的误差，不能产生因为这种“误差”给企业带来了更大的纠错工作量而认为ERP也不过如此的想法，更不能就此放弃。只要坚持人工操作与系统操作磨合几个月，系统才有可能正常运行。

实施ERP的逻辑顺序，在国外是从培训到软件再到硬件，我们中小企业则是从硬件到软件再到培训。专家认为，鉴于人的重要性，培训应该放在第一位。由于我国许多企业尚未接受“完全竞争市场机制的洗礼”，工业化尚未到位就进入信息化，应该在培训前面再加上一个咨询，即咨询，然后是培训，再到软件、硬件。

咨询就是辅导，就是培训，是深层次的培训，从管理思想到管理行为层面给企业进行指导。目前ERP项目的实施中，软件、实施、咨询所占比例失衡。有时软件占50%以上，实施费用为30%，咨询仅为10～20%。这种比例导致软件供应商自己“兼职”起咨询的角色，从而导致了ERP项目的实施成功率一直处在很低的水平上，难以使推行的成功率得到提高。

业内人经常讲一句话：ERP实施是三分软件、七分实施、十二分数据。中小企业要顺利实施ERP项目，必须从思想变革，管理模式变革上入手，注重员工培训和人才培养。

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