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在GJB19001B-2009的5.6.2H和8.4E都有要求，
6 A) _ H/ w: g- B) J7 P& v5 A在企业实践中，品质成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品品质策略，不一样的品质策略，就会产生不一样的品质成本。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本品质策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品品质开展筹划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此，产品品质筹划必须与企业的经营战略目标保持一致。
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. p) V- j5 O4 A2 `" e 一般来说，品质成本支出可以分为三地方：预防性支出、评估性支出和补救性支出。( j3 m4 H- z5 [* z: j) X) F
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预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的品质改善工作、品质管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。+ ?; G. C; I: }+ Y4 A1 r- V
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评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务开展检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、品质管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
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1 H0 c) y2 _7 ]3 T& [5 u 补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还不错细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的地方包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合规定导致的延误。外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。$ \5 S' p6 A3 O+ a" T
1 ]5 v7 {& Z$ f: J4 o有不少品质成本支出是隐性的，很难通过常规的品质成本评估系统开展测定。即使被发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数品质成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三地方。虽然这些成本不能通过常规品质成本系统确定下来，但在成本构成中却占有非常大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
6 ^$ a, g0 o) N* u& V* h/ H质量成本主要是由预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本四种所构成。先面对这四种成本进行一些分析。, |/ n5 {( S( ~* P- I0 d
) Y7 [9 t' N1 j. E 1、预防成本。当产品质量或服务质量及其可靠性提高时，预防成本通常是增加的。因为提高产品或服务质量通常需要更多的时间、努力和资金等的投入，这包括流程设计费用、产品设计费用、人员培训费用等。. T3 O2 `2 |3 m) N5 ~8 m8 a
F: ?, E' l: [" E" q$ N0 j 2、鉴定成本。当产品或服务的质量及其可靠性提高时，鉴定成本通常会降低。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，保证质量能够持续得到改善，从而减少质量问题带来的成本。例如在日本企业中，每名员工都不放过任何一个已发现的质量问题，绝对不让有质量问题的加工零件进入生产线的下一工位。这种做法有利于企业迅速发现质量问题，并找到引起质量问题的根源所在，这是一种降低质量管理中鉴定成本的有效方法。" ]6 S: x1 a( l" Q
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3、内部缺陷成本。当产品或服务的质量及其可靠性提高时，内部缺陷成本会降低。有很多预防措施可以用来减少不合格品的产生，从而也就降低了材料报废、再加工、延期交货、设备故障、库存积压等带来的成本。
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4、外部缺陷成本。同内部缺陷成本一样，当产品或服务的质量及其可靠性提高时，外部缺陷成本会降低。质量及可靠性的提高，不仅会减少售后保修费用，保持市场份额，而且还会避免由于产品或服务质量低劣而导致的人身损害，环境污染等重大事故的发生。1 q B6 m D W7 O% b$ j
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从以上分析可以看出，在预防措施上进行一定投入使质量得到提高，对于一个组织来说，是很有益的。当然，这也取决于管理的注意力是否集中在质量和可靠性上。例如，如果公司希望通过更好的产品设计和流程设计来提高质量水平，而不是通过解决原有产品设计和流程设计中的质量问题来提高质量，则生产管理人员要做的主要工作则是在产品的质量、反应时间和灵活性等竞争因素上下功夫，以期在市场竞争中取得优势。在这种情况下，有关质量的其它成本的减少并不能弥补预防成本的增加。所以，管理人员通常不得不提高产品或服务的价格，从而采取以质量取胜而不是以价格取胜的生产运作策略。一辆奔驰车比一量伏特车贵，四星级宾馆的住宿费比普通旅馆的住宿费高就是这个道理。7 I; ^4 Y6 o- s+ |% r* j' K
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一般来说，如果管理人员提高了质量可靠性水平，则由此增加的预防成本就会较高。但是与此同时，由于质量提高而使各种浪费减少所带来的收益也是巨大的。这就是众多公司投入大量人力、物力、财力来提高产品质量或服务质量的原因所在。
1 _ I' P$ D! |9 A2 h: f加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作。成本控制的基础性工作主要有以下一些： `! _: i5 |2 b
! f( D6 p& c" E0 S t 1、建立分级控制和归口控制的责任制度。为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、销售、物资、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。' H6 A1 A/ Z# \
9 A' }' f0 y; `0 b3 t; @ 根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限，以减少利息支出；上交多余固定资产的权限，以减少固定资产占用费和折旧费的支出；上交多余劳动力的权限，以减少工资支出；本单位奖金分配的权限，以调动职工的积极性。
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2、建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化了的情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。
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3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生情况的数据，就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，负荷监督程序的需要；数据的传递要有正确路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。以上成本控制数据的收集和汇总整理，通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。
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3 t" K/ y" d! t7 L% P 4、组织发动广大职工开展各种降低成本的活动，如“小指标竞赛”，降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。9 I; i# h. ~$ t8 \0 I* V
质量成本主要是由预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本四种所构成。先面对这四种成本进行一些分析。
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" [. g; P! A b: U% `: |: ] 1、预防成本。当产品质量或服务质量及其可靠性提高时，预防成本通常是增加的。因为提高产品或服务质量通常需要更多的时间、努力和资金等的投入，这包括流程设计费用、产品设计费用、人员培训费用等。
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2、鉴定成本。当产品或服务的质量及其可靠性提高时，鉴定成本通常会降低。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，保证质量能够持续得到改善，从而减少质量问题带来的成本。例如在日本企业中，每名员工都不放过任何一个已发现的质量问题，绝对不让有质量问题的加工零件进入生产线的下一工位。这种做法有利于企业迅速发现质量问题，并找到引起质量问题的根源所在，这是一种降低质量管理中鉴定成本的有效方法。( w" l1 e3 |$ U' J, _
, N; c( Z4 n$ v. u; t, D$ t 3、内部缺陷成本。当产品或服务的质量及其可靠性提高时，内部缺陷成本会降低。有很多预防措施可以用来减少不合格品的产生，从而也就降低了材料报废、再加工、延期交货、设备故障、库存积压等带来的成本。8 {6 N% S1 n) X: ]$ H" X) u
@5 l: A7 F" |/ K4 M3 Z 4、外部缺陷成本。同内部缺陷成本一样，当产品或服务的质量及其可靠性提高时，外部缺陷成本会降低。质量及可靠性的提高，不仅会减少售后保修费用，保持市场份额，而且还会避免由于产品或服务质量低劣而导致的人身损害，环境污染等重大事故的发生。
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* @. M1 D$ L- ~. v* N5 @7 p 从以上分析可以看出，在预防措施上进行一定投入使质量得到提高，对于一个组织来说，是很有益的。当然，这也取决于管理的注意力是否集中在质量和可靠性上。例如，如果公司希望通过更好的产品设计和流程设计来提高质量水平，而不是通过解决原有产品设计和流程设计中的质量问题来提高质量，则生产管理人员要做的主要工作则是在产品的质量、反应时间和灵活性等竞争因素上下功夫，以期在市场竞争中取得优势。在这种情况下，有关质量的其它成本的减少并不能弥补预防成本的增加。所以，管理人员通常不得不提高产品或服务的价格，从而采取以质量取胜而不是以价格取胜的生产运作策略。一辆奔驰车比一量伏特车贵，四星级宾馆的住宿费比普通旅馆的住宿费高就是这个道理。
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& |! R d) g1 g- E2 C 一般来说，如果管理人员提高了质量可靠性水平，则由此增加的预防成本就会较高。但是与此同时，由于质量提高而使各种浪费减少所带来的收益也是巨大的。这就是众多公司投入大量人力、物力、财力来提高产品质量或服务质量的原因所在。3 p5 i4 L, B( K. `2 J
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
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; s# O# M0 u" i! ~! J5 ~ 1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
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: A" ]3 g' ~7 G* V6 K& [0 q4 _ （1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。 ]9 t5 n0 a( h, \; p) Q
! a2 \4 h; r7 A7 g% w+ N （2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
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/ q2 M" O+ o: E0 B C （3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。7 y4 n3 `( C7 a( R7 F- K- e- _ D
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
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2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
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8 L+ U# Z$ h9 | 成本日常控制的主要方面有：
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; J; h3 Q' B( \+ x8 x" l7 J5 f1 j （1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
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（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
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（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。- J( R. W5 t. t% Q3 D
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上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。' M! ^% K$ A0 F, i+ w2 T! a8 z
; u: j2 I7 F3 f- k! ^# j5 c 3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：6 ` U+ n" _0 M" k; @
. L) a3 w) \: n) R （1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
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6 c6 F Z2 j/ ^/ p' B1 o （2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
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3 A7 H' k# y7 y" U" } （3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
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; ?* b0 {' p* M+ H- V4 j （4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。 |
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