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法律顾问：赵建英律师
在日本，企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。
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日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
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JIT生产线，目视化看板及安灯系统
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中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！
8 ^. p( W( e0 R3 y0 g/ V 谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：
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第一招
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绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
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这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。
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第二招
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让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。
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日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。
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4 I1 G" l! d* j4 t3 w& O 最后，介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区：
9 Q9 W% @8 [# h/ F2 x 第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立；
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第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域；
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第三个是完美质量，训练品质检验的技能的区域；
" b T1 A) C9 ]7 J7 ~2 p 第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法；
2 ^: G2 n w. H; u% j! ^ 第五个是质量控制的房间。
) L$ R3 R$ v+ ~+ w 日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。“开不坏的丰田车，修不好的大众车”，也是对两种管理模式下产品的调侃。
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来源：中国青年网、人民日报
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