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去年12月份，朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全，文化理念先进，好多同事都是海归，但年后回来就倒闭了。为什么？周末荐读，与你分享。
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其实，我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝成了公开的秘密，领导也知道，但解决方法就是无休止的开会提醒。所以，很多公司并非死在产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。
7 l) S# i4 p1 w请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——
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有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
- C, I, Z2 t+ F" j( K8 S有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格；
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有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
0 r ]5 q- C* J7 s) ]只有20%的员工的工作，是高绩效的。
2 N( g" b- s; ~也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
8 ?0 C9 a9 z m( ?6 y5 }" ?这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——
& X9 I; g( w. a为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
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为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
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影响人们工作的关键要素是什么？
( R- V1 E$ l: q: r" V3 [6 q8 S人员为什么会流动？
- U0 R1 Q- X! s$ f为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
' C" D+ E- l6 O1 s2 v J这些问题的出现，其实都是源于管理观。
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用绩效说话：管理只对绩效负责
6 `8 F' Y: c/ o+ t现象一：功劳与苦劳8 H ]' y4 a0 C s
7 m1 X" q" b- J/ T: F现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
* N/ U1 {8 d) o: v其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
6 g8 Y+ K% T2 J) u& G; F: R现象二：能力和态度
! [; |& w0 r+ i& |2 g; i8 E管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
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你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
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如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
, m- E2 T. `) B现象三：才干和品德
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品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
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管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
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何时“德”比“才”重要？
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必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
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等边分配法则：管理是一种分配
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管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。# N/ k7 \& b+ N ?& F1 w5 y
- [5 v" W6 a# A$ a: K2 l; e几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
& k, D3 N& X7 P$ b# A5 a1 t0 j4 y管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
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比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
6 c' R( W( }( Q$ x" t+ |; i① 公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。
( Y7 ^, P2 R1 j' I1 X, v- B ^ e6 l他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
. L6 Q" p: K$ }" T3 ]② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
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称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
) }2 G+ o# b6 T9 X2 R: \你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
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这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
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管理始终为经营服务
6 c% B6 _0 @& t; y9 i9 d$ B4 O2 } M这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
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1管理做什么，必须由经营决定；2管理水平不能超越经营水平。
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6 n* m( H6 @$ I; e% W; d认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
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在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
& {2 B" S7 @7 S1 H比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
6 w1 h+ j7 Z+ V0 v, [* {2 q% Y认识二：为什么管理不能大于经营？
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因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
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你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
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如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
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7 U4 e% ~, z( _这就是杰克·韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。
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从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
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发表于 2016-10-31 06:58:11
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