" B+ x' X8 h* S5 c& c
去年12月份,朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全,文化理念先进,好多同事都是海归,但年后回来就倒闭了。为什么?周末荐读,与你分享。
& }$ a. X, h! n9 r' K
' A5 s2 T% G8 Y# @7 ]- F( N" A9 l其实,我并不吃惊,举个细节:在他们公司,公款报销吃喝成了公开的秘密,领导也知道,但解决方法就是无休止的开会提醒。所以,很多公司并非死在产品业务不行,而是掉进了管理的大坑。
% d6 u/ S* A% U9 L9 k# c
请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——
6 n7 J" _, d- `/ @. |
2 A7 H3 x3 K% n6 [: X8 k- j有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;
# n4 k+ a+ v" _% w9 e2 _有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;
0 N0 v& x. K) y8 T! Y
有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;
7 k% D/ {/ p! V$ g3 I: Y5 T6 [) v% U只有20%的员工的工作,是高绩效的。
o8 ]6 @" N! k$ x6 e: `也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?
& Q4 E. w! P& L/ u P这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来,正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——
& W, H1 a/ s9 g4 ~# |( Z- ~3 E为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?
0 N7 p7 ^+ B N# m. U为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?
% l. ]1 @; o) Q2 S0 I/ A影响人们工作的关键要素是什么?
! f( ? V* H0 j人员为什么会流动?
9 R, r) t# x& W4 M9 i
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?
5 u! t: {% j2 P" L这些问题的出现,其实都是源于管理观。
- q8 J) k$ d( t1 F3 U K4 w% i7 L
◆ ◆ ◆
用绩效说话:管理只对绩效负责
( l5 R& b" T8 I7 _0 @8 Y6 ?$ \现象一:功劳与苦劳
3 O! e8 C y3 S# G$ }$ G' P
, @+ N& E% l9 a% C" L3 `1 ?! Y现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。
/ S5 I; ^ C$ X3 t
其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
) I: V; X0 I* h5 X i, a6 X现象二:能力和态度
9 f0 {4 Z# ~; Y: S1 l# a; L管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。
- g5 K! ` R/ a: x( n. z, j$ i
你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?
0 K" n5 [7 W- l+ I如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
1 W0 z3 }* D' k8 Q4 }) K
现象三:才干和品德
& U* b) v& f8 B. d0 m: I+ |品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:
: v8 t7 a% Z7 y% M: [
管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。
) _6 H/ A/ { L$ M; p4 x何时“德”比“才”重要?
+ N/ O8 M) \' u6 h7 H0 h% c必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。
* N5 Z. L5 z0 ^9 } @- e( k
◆ ◆ ◆
等边分配法则:管理是一种分配
6 v) q/ N, ?5 f2 a& T1 D" c管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。
7 A9 o+ V% J0 ]! L* U$ v; [
" I& N5 l( _% K
几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。
8 V% @% X! F2 K
管理实际上是一种分配,需要特别提请注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。
8 Q7 j! Y% c+ J/ A9 B
比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:
/ |: F: i( K7 V9 }, _, G1 l
① 公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。
) h* ?8 C# V7 W& ~1 @4 V
他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。
' W3 P0 j, S( s- c0 o" |
② 公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?
% ^( Q! d" W/ m5 q7 i2 s# M' B6 c称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。
9 P* o4 ~6 Q& U) n: {4 Y6 g$ {你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。
: M& ?1 u! K1 \/ j: |这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。
' ]& h! G+ x% Q$ x0 D
◆ ◆ ◆
管理始终为经营服务
6 f# }3 e, I% r9 E8 M
这是我一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:
5 e9 B7 \0 G- O( @3 o+ w1管理做什么,必须由经营决定;2管理水平不能超越经营水平。
8 V% y7 q2 ~3 _* f( ~# j3 I9 p
' I) _0 S6 _5 z( a. |9 c, M7 l认识一 :为什么管理做什么要由经营确定?
* \9 L6 b" n& ~. h6 J# N) i在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
) d+ A5 l/ j! H5 o2 U, c7 S
比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。
" e% O+ d. E: J9 G N9 w6 j认识二:为什么管理不能大于经营?
9 P( W& f2 i. F: e F; L+ E i因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。
& F" V% n# B! K0 r, I" k5 E你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?
! t. s. q. m5 d* r) B- x
如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。
% O0 k9 G7 u2 Q9 Z) d. j9 x
1 h0 L5 o2 t1 C# P n2 ]0 F8 b5 J/ X6 m+ o; a9 |- H1 v/ d
这就是杰克·韦尔奇为什么说:不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;好的管理者,上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。
$ W; \0 P- |! z+ c0 |0 F) ~8 F
从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。
5 v: R& H% \6 @) ]6 Q- @1 T$ a' H& T
& `% B+ e8 T# @+ `" q- End -