管理是永远的蓝海

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管理是永远的蓝海

原创 张应春 朗欧咨询 2023-09-06
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蓝海

导读：2017年，中国制造业在“涨”声一片中沸腾了。先是煤炭、钢铁、造纸业一路狂飙，接着运输、化工原料、电子元件、包装印刷接力狂涨。除此之外，员工工资、社保每年也要保持12%~15%的涨幅。然而，在这一波“涨”声中，企业的利润率、市场占有率并没有相应地上涨，企业主普遍感叹“压力山大”，企业家的经营幸福指数渐下。

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国际上，几只“靴子”终于“落地”，英国脱欧、特朗普当选美国总统、美联储加息……这些“大环境”无一不对中国制造业产生了大大小小的冲击，很多制造型企业的企业主在喧嚣中陷入了沉思和迷茫。本文摘自《管理是蓝海》

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让企业先活下来

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我经常会跟企业家讲《老板和老虎》的故事：有两位老板在森林里行走，他们遇到了一只老虎。其中一位老板赶紧从身后取下一双更轻便的运动鞋换上，另外一位说道：“你再换鞋也跑不过老虎啊！”换了鞋的那个老板回答说：“我只要跑得比你快就行了。”故事很残酷，但也能给我们很多启发。

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当下制造业的生存环境就像那片有虎的森林，企业家抱怨大环境不好、钱不好赚，但是没有用，大环境不会因为个人的意愿而改变。

回到刚才的小故事中，你干吗要到最后关头才想着跑赢老虎呢？要想不被老虎吃掉，最好在没遇到老虎之前就换上轻便的运动鞋，跑赢同行的人。同样地，企业最重要的是先活下来，改变不了经济大环境，至少要在同行业中超越竞争对手。再者，就像马云所说：“我们很多企业还没有达到大环境一不好就影响生死存亡的规模。”的确，没有不好的行业，只有不好的企业，因为每一种产品、每一个行业都有其特定的消费群体和市场规模，如果企业能够练好内功，“跑”赢同行，在市场中一定是有立足之地的。

寒冬中，企业首先要考虑的应该是让自己先活下来。怎么样才能超越同行活下来呢？这就要求企业静下心来，在精细化管理这片“蓝海”中做足功夫。管理是永远的蓝海，随着信息化的发展和社会分工的不断细化，只有靠管理这个软实力，才能让一家企业真正具有持续的生命力。

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粗放式经营管理的时代已经过去

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目前企业管理面对的核心问题是，粗放式经营管理的时代已经过去了。在20世纪90年代，企业营销主要是人脉营销。只要有人脉，靠吃饭喝酒就能把订单接回来。但是，现在还有人为了一个订单拼了命地喝酒吗？很少。特别是现在有很多“企二代”，让这些新生代企业家用这种方式去谈生意，也不太现实。在竞争日趋白热化的今天，企业只有为客户准时提供合格的产品、提供优良的用户体验，才能够赢得客户的信任。

过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用的都是粗放式管理，大多靠企业老板和员工的个人能力、责任心、敬业精神来推动企业发展。但是随着企业规模的发展壮大，虽然营业收入提高了，利润却不如企业规模小的时候。为什么企业规模大了反而不赚钱了呢？根本上是由管理的粗放导致的。

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粗放式管理，追求规模的“野蛮生长”，管理过程中形式主义严重，没有完善的流程机制，没有具体的量化指标来精确衡量企业的状态。最终，粗放式的管理使企业的生产效率、产品质量和服务水平都无法得到提升，企业空有规模而不盈利。

我们常说：“经济全球化不断深入发展。”全球化意味着至少4个方面的全球化：资本、货物、技术、人才。中国于2001年加入WTO（世界贸易组织），更加深入、积极地参与到了全球化的进程中。十多年来，我们发现，美国华尔街引领了资本全球化；自由贸易区的建立和跨境电商的发展为货物全球化提供了新的动力。但是，所有发达国家的核心技术和关键人才却似乎并没有参与到全球化的进程中来。

2008年国际金融危机爆发之后，世界各国的经济增速放缓，直到现在仍在艰难复苏。大环境的改变，使得全球化未来的趋势发生了改变。各个国家都力求“自保”：贸易保护主义抬头、逆全球化浪潮不断掀起。

当一个国家自身的经济增长步履维艰之时，当资本输出和货物输出趋于饱和以后，它一定会利用自己所拥有的技术和人才来实现发展。中国的制造业面临着国内地域性转移和全球制造业转移这两大趋势。国内地域性转移在珠三角地区表现得尤为明显，许多劳动密集型企业、对环保要求高的企业都进行了外迁。从全球制造业转移的角度来看，东南亚的许多国家也正像20世纪90年代的中国一样在大力发展制造业。在这两种趋势的推动下，“中国制造”一定会从“量”向“质”进行转变。

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因而，粗放式发展的时代已经过去，粗放式盈利的时代已经结束，粗放式经营管理的时代已经远去，粗放式生长的制造业的寒冬在2017—2025年悄然来临！

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做精做强

是中小制造业最好的出路

我曾经在网上看到一组数据，德国中小企业的数量大概占德国全部企业的99.7%，日本的这一比例是99.3%，美国大概在99.0%，而我国的中小企业数量也占了99%左右。虽然不同国家对中小企业的界定标准不尽相同，但至少可以说明一个趋势，先进的制造业强国都注重发展专而精、精而强的企业，而非一味追求企业规模。

中小企业是一国经济活力的来源和创新的源泉。提到德国制造业，可能很多人首先联想到的是奔驰、宝马、大众、保时捷等工业大鳄，但其实，约占德国企业总数99.7%的中小企业贡献了约54%的经济总量，贡献了62%左右的就业岗位，它们才称得上是德国经济的中坚。基本上我每年都会去德国进行工业考察，看到很多50人以下的德国小企业中的技术、产品都可以达到世界领先的水平。

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这些走在世界制造业前列的“带头老大哥”国家的制造业都是以中小企业为主，而非规模很大的企业。

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由此可以看出，做精做强才是接下来企业发展的方向，才是中国中小制造型企业最好的出路。

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静下心来立足管理升级

为什么要静下心来？因为只有静下心来才能够觉知到、感受到企业发展过程中的问题，才能够深入地研究整个行业的状况，制定切实可行的、适合企业发展的策略。

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明确了中国中小制造型企业的出路是做精做强之后，新的问题来了：如何做精做强呢？除了国家层面的政策扶持和职业教育体系的改革创新之外，中小企业主应该静下心来，从求外转向求内，把力所能及的管理升级先做好。

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管理升级是没有尽头的，再伟大、再先进的公司，即使是海尔、格力、美的等大企业都会狠抓管理。无论在什么行业，无论是哪家企业，无论在何种阶段，管理都应该是永抓不懈之事。

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管理升级，这是中国制造业改革的方向。在这个过程中，企业家不要浮躁，不要想着在战略上有翻天覆地的变化，企业需要发展升级，但并不是所有的企业都需要战略转型。因为翻天覆地的变化意味着翻天覆地的痛苦，翻天覆地的痛苦背后又意味着非常高的风险和成本。

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制造业是一个重资产型的行业，像朗欧企管合作过的一家造纸企业，一条生产线的固定投资价值一亿多元，五六条生产线就是五六亿元的固定资产，不可能一次性“大换血”。所以，企业家不能浮躁，不要被“炒概念”的人错误地引导。

当然，我不是说“炒概念”的人都是错的，他们的确提出了一些具有前瞻性的概念，但是很多具有前瞻性的概念，只适用于站在产业链顶端的企业，而中小企业究竟是站在产业链的顶端，还是中端，还是底端？企业家首先要审视自己的企业，找到企业在产业链中的定位，从而给经营定位、给管理定位。

不少企业家迷恋各种新概念、新思维，去听“高大上”的培训课程；有的企业家走出国门，美其名曰“考察德国‘工业4.0’”；有的企业甚至直接花巨资收购德国企业。但是，有钱就真的能买来“工业4.0”吗？我看未必，德国工业的核心技术是买不来的，即便买来了，也未必适用于中国的传统制造业，因为我们缺乏能够掌握先进技术、操作先进设备的人才。

企业的升级，不仅仅是技术的升级，更是管理的升级和企业文化的升级，而且一定是有次第地、循序渐进地升级。

中小企业在管理上是有很大的改善空间的，而且管理的改善是企业力所能及的，风险并不高，因此企业家要静下心来，在管理上做足功夫。

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管理升级能够解决很多企业面临的现实问题。比如，订单是否准交？品质合格率能不能达到客户的要求？效率能不能再提高？浪费能不能再减少？就以浪费为例，我常说：“企业不是没有利润，而是被浪费掉了。”我去过很多家工厂，看到工厂人力的浪费、材料的浪费、工时的浪费等是非常惊人的。

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用管理升级，用技术创新

用营销强身，用战略取暖

当企业的管理水平上升到一定阶段的时候，企业应该拿出利润的20%~50%来做技术创新，如生产线的优化、设备的优化、工艺的优化等。

很多企业家会走入一个误区，即跳过“管理升级”这个台阶，直接做“技术创新”。我认识的一位老板就是这样。他迷恋于“工业4.0”的概念，认为只要用全新的自动化设备，一切问题就能够迎刃而解，于是斥巨资更换、升级设备，最后却让企业陷入关门倒闭的窘境，原因在于如果企业的管理跟不上、人才跟不上、文化跟不上，使用再先进的设备也无济于事。

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从设备这方面来讲，朗欧企管多年的驻厂管理咨询实战经验发现，设备的稳定比先进更重要，技术的适用比前沿更重要。即使企业有非常先进的设备，如果不稳定的话也会直接影响企业的生产效率及产品质量，从而造成巨大的人力、物力、财力损失。

怎么样才能够确保设备的稳定呢？还是要回归到管理升级上面。精细化管理能够保证设备的稳定，比如，定期对设备进行点检、保养，规范员工操作，优化产品的排布、生产计划等。

只有把“内功”练好了，在精细化管理的模式下进行技术创新，然后再拓展外部的营销手段，最后再用战略在制造业的寒冬中“取暖”，才能够真正做精做强中小制造型企业。简而言之，就是“用管理升级，用技术创新，用营销强身，用战略取暖”。

其实，真正的“老虎”是我们自己，是我们自己的内心没有准备好去迎接这一波“涨价潮”，迎接粗放式经营管理模式的终结带给我们的冲击。

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所以，中小制造型企业的当务之急是要从管理开始，誓行精细化管理之路。套用马云讲过的一句话：“今天很难过，明天更难过，后天很美好！”中小制造型企业只有下定决心走精细化管理之路，不断做精做强，才能基业长青。

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