精细化管理流程建设的七个步骤

wxsunhao

精细化管理流程建设的七个步骤
原创 张应春 朗欧咨询 2023-08-16

7 K) @5 u  c. y. `) s

$ S6 ?6 M  {3 I) M: ^[color=var(--weui-FG-2)]

2 ~6 y: ?* P9 G7 ][color=var(--weui-FG-HALF)]

流程

导读：说起流程建设，有的企业，流程建设得非常完善，有公司级、部门级、岗位级。有的企业流程制度非常少，特别是强调领导式管人的企业，这些企业已习惯于用领导的威严、经验去做管理，随着企业规模的壮大，慢慢察觉需要流程制度来支撑企业向前发展，于是东拼西凑，没有形成系统化的文件，也由于流程制定的过程粗放，往往难以落地执行，更难以为企业创造价值。

1 k5 ]" F) V/ ]

企业的流程建设要避免走入多和少的极端。朗欧咨询认为，流程的适用、落地比完美更重要。企业的流程建设怎么做？如何让流程真正适应企业的发展需要？有效被落地执行？本文总结了流程建设的7个步骤，一起来学习吧！

$ }) a5 ^+ K5 a" N& ]

一、 流程分析

1. 从问题和效率出发

7 B' D9 q; P( z# J9 t; b$ q; q6 Y- J& d

从问题和效率出发, 制定流程文件力求简明、 扼要、 有用, 绝不能为了形式而制定流程, 形式主义的流程管理存在巨大的运营风险。很多企业的客户投诉流程冗长, 涉及七八个部门, 看似很规矩、 完美, 实则掩盖了责任, 没有做到以客户和市场为中心。这样的流程对组织效益的提高是无益的。

也不能为了 " 好看, 而制定流程。很多企业为了验厂需要, 导入ISO管理体系, ISO文件中根据组织架构图规范了每个岗位的工作流程,非常详尽, 但是并不符合企业实际情况, 难以落地。

流程建设要思考两个问题: 一是解决什么问题; 二是能否提升组织效率。

/ m4 Q$ J2 q9 D* I5 m

2. 全价值链思考

" E% _+ z. @9 l

价值链的概念最早是由美国学者迈克尔.波特在 1985 年提出来的, 其主要思想就是将企业的生产、 营销、 财务、 人力资源等环节有机地整合起来, 做好计划、 协调、 监督和控制等各个环节的工作, 形成相互关联的整体, 真正按照价值链的特征制定实施企业的业务流程。

. w3 i2 r/ s8 Z2 n

流程建设要进行全价值链思考, 目的是实现企业价值最大化。通过业务重组和流程再造, 整合企业各项优势价值活动, 从更大的范围发现问题、 改进不足, 不断提升企业价值。

企业在流程建设中面临的一个问题是: 我们几乎难以判断价值成果本身及形成这个价值成果的全价值链上各流程要素的贡献度, 有的时候甚至会作出误判。流程建设本身也是要成本的, 很多企业管理成本居高不下, 很大的原因就是设置了无效的组织流程。

3 I4 W* c' z2 n0 n( J0 a, K0 X$ ~

3. 细化、 优化、 简化

. {0 D: P! D! T! e! Q& O/ x& I

企业流程建设大都经历四个阶段: 从无到有、 从有到乱、 从乱到繁、从繁到简。流程要不断细化、 优化和简化。

/ o/ |0 m" d. B( x; B% F* D; O

首先, 刚开始施行管理变革的企业, 会新增很多流程文件, 这是从无到有、 做加法的过程; 其次, 流程全面执行以后, 需要综合分析哪些流程可以优化; 最后, 通过全价值链的分析, 取消那些冗余的、 不创造价值的流程。

$ t: a) C( k+ D! s2 N! v3 C

二、 确定流程主导人

1. 每个流程都要有明确的主导部门和主导人

前面一再强调流程连接的是岗位而不是部门, 这里的主导部门和主导人就是流程的责任主体。明确主导部门和主导人的重要意义就在于明确责任主体。当需要修订流程文件的时候, 可以快速地找到相关责任人。

% F( g4 J$ q( g( Z

2. 主导人必须是流程规定的行动主体或利益相关主体

5 v$ j4 z0 N- V$ @

如何确定流程文件的主导人?

(1) 开展工作的行动主体。比如前文列举的 《日备料管理作业流程卡》, 日备料属于 PMC部门的工作范畴, 而且是计划员、 物控员的主要工作内容, PMC部的计划员和物控员是该流程的行动主体。

: E: Z1 ?3 T: h8 H/ \' W+ ^

(2) 利益相关体。 如业务部考核 PMC部的订单准交率, 业务部和 PMC部就是利益相关体, 如果 PMC部的计划不能按期准交, 影响的就是业务部门的利益, 此时业务部门可以作为主导部门制定订单准交相关流程, 对 PMC部进行制约。

3. 主导部门、 主导人为推动和落实流程的责任主体

当流程没有得到有效执行而产生问题时, 主导部门或主导人就是流程的责任主体, 哪怕也涉及其他部门人员的相关责任, 主导部门、 主导人也要承担监督不力的责任。

3 z7 L' o0 l* f. d  Y. I( n2 {

三、 流程制定前的调研

有的管理者在制定流程时喜欢 " 闭门造车,, 在办公室苦思冥想; 有的管理者则习惯“百度”。如此制定的流程并不能解决实际问题, 反而增加了企业的管理成本。制定流程前一定要进行详细的调研。

1. 要深入现场· 找到问题点

* y1 m- h5 A6 I3 @- e" r

流程是针对问题而设计的，管理者要到现场调研，主动发现流程的失控点。

/ z5 C% U  I8 P

比如对于品控流程，你不到车间现场就没法发现品质问题出在“ 人, 机, 料, 法, 环" 的哪个环节，品控就无从下手。抑或制定出来的品控流程因未抓到核心问题点而无法解决问题。

1 |1 g0 B0 L: q! D. d; W! j& h

只有深人现场，找到失控点，通过流程协调好利益相关方，才能发现、分析、解决和预防问题。

2. 要有明确、 具体的改善方向

在制定流程时一定要明确具体的改善方向， 不能掉入 “ 大而全, 泛而不专" 的流程设计陷阱中。不能为了规范而规范, 为了标准化而做标准。

3. 明确初步的改善动作

& L; }) H. V6 n3 @

正如稻盛和夫所言: “ 答案在现场， 现场有神灵。"

1 Z" V  b- U2 p) Y

到问题发生的现场去调研，只有这样才能够了解问题, 分析问题，明确初步的改善动作， 从而解决问题。

四、 流程的研讨确认

流程文件执行得好坏与否，80%在于制定阶段，20%在于执行阶段。

很多管理者制定流程文件只花了 20%的精力， 很草率地就把某个文件做出来，却花费 80%的精力去抓执行， 殊不知前面的这些基础动作没有做到位，流程的执行会大打折扣。

8 Z% `/ |1 J$ Q

在这些基础性动作中， 流程的研讨确认是很容易被忽略的一个环节。

1. 充分讨论，在研讨阶段合理性大于权成性

+ e* F2 J: p5 `" ?- k+ m4 ~

确定了主导人， 主导人又对相对应的失控点和问题进行了分析和总结， 这个时候再把流程相关方的责任主体召集起来开展研讨。

0 r) U9 o1 ~8 E2 h7 F

千万不要认为研讨流程是浪费时间。有些人认为已经找到了失控点，也知道流程怎么做了, 没有必要再组织相关责任人进行讨论。

( W( x9 V: C2 t% I1 z. y% n0 C* N

其实这反映了不同的管理指导思想, 即是坚持 " 个人决策、 集体负责" 还是 " 集体决策、个人负责"。

前文介绍领导管人的时候讲到, 参与会议的相关人员的发言次序是有讲究的。领导不要先定调, 领导先定调就会导致 "个体决策、集体负责"。规范的组织需要做到 " 集体决策、个人负责", 研讨流程的过程就是通过集体决策来明确个体责任的过程。

" U# j5 _% z4 u

在研讨流程文件的过程中, 管理者要树立一个理念: 研讨阶段合理性大于权威性。

) A* B' z2 y0 s! E! r  `8 j

要充分激发执行者和协作者的参与热情, 每个责任主体都必须发表意见并提出建议。否则流程研讨就容易搞成 " 一言堂", 最后老板一锤定音, 却执行不力。

2. 让执行者和协作者参与流程研讨，培养其对流程的认同感，规范操作动作

" 组织才能管好人", 让执行者、 协作者参与流程的研讨与确认, 其实就是组织管理的方式。组织对人是尊重的, 领导对人是管理的。在流程研讨阶段, 召集相关责任主体参与, 每个主体都可以在研讨会议上发表意见, 研讨的过程即是推行流程文件的过程, 是培养执行者、 协作者对流程认同度的过程, 也是对责任主体培训的过程。

在流程研讨过程中, 每个责任主体几乎都明晰了自己扮演的角色和承担的责任。

3. 流程动作必须具有针对性

在推行一个管理动作之前一定要思考清楚如下六个问题:

(1) 为什么做?

(2) 怎么做?

(3) 计划做成什么样?

(4) 能够起到什么作用?

(5) 有没有横向的相关性?

(6) 结果能够系统呈现吗?

认真思考这六个问题之后, 设计具体的管理动作还要遵循 " 六要素原则", 即标准、 制约、 责任、 责任主体、 工作时效、 具体动作。流程文件要有针对性和目的性, 避免假、 大、 空。

五、 流程文件的确认及会签

流程文件制定出来以后, 一定得发送给相关责任主体, 并请他们签字确认, 这是流程落地的关键。

3 h2 h6 E. ~1 w+ v  ^; e9 X9 @' S

流程文件的会签主要有两个作用: 第一, 让员工充分知情; 第二, 明确相关责任。

8 N5 T2 y5 l1 P; `1 @9 i% }

当流程文件研讨完成以后, 要以一个非常正式的方式跟相关责任主体一一确认研讨内容, 如有异议, 需在现场进一步地研讨, 最终请相关责任主体就最终确认的流程文件进行会签。

' O/ [  T" b; b" i+ c, [3 f0 z" Z0 Y3 }3 q

流程文件会签的过程就是让相关责任主体做到充分知情的过程, 也是明确责任的过程。

六、 流程的改善执行

流程文件会签后, 就到了执行阶段。在这个阶段需要注意以下几点。

8 }$ A: {' x& m0 p

1. 频繁检查，在执行阶段权成性大于合理性

在流程文件的研讨阶段, 合理性大于权威性, 目的是让大家充分发言, 集思广益; 但在执行阶段, 则要强调权威性大于合理性。

$ n) f/ t$ S0 _4 E  t! U' U

一定要树立规则高于一切的管理思想。我们在驻厂项目现场, 都会挂一个横幅——— " 流程大过总经理, 制度大过董事会"。

规则是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏规则, 长此以往, 制度将形同虚设, 员工的行为、 组织的运行必然会产生不可逆转的偏差。

3 K0 [% Y* Y) g! N8 A* \" `

制定流程文件最终是为了通过执行创造组织效益。如何确保流程文件落地执行呢? 不光靠员工的责任心, 更要靠稽查。朗欧辅导的企业都会成立稽查部, 每个稽查部配备 2 名以上的专职稽查员, 通过频繁的检查确保流程落地。

5 a  T+ h5 Y+ R$ r8 q0 J

2. 先僵化, 再优化, 后因化

6 L$ `0 U4 D5 O5 i9 p

当年华为请IBM做咨询时遇到了很大的阻力, 在管理层中弥漫着一种气氛, “哎呀, IBM到底行不行啊" , “ 这个变革在华为能不能推呀", “ 咱们别做变革了"。

当时, 任正非在 IPD变革动员大会上的讲话提到四个字———削足适履: 我们从美国买来一双鞋, 花了那么高的代价, 你如果觉得你的脚不合适, 那请你把脚削一削再穿鞋, 这叫削足适履, 这需要领导者有偌大的勇气和魄力。

我们在进行流程革新的过程中有时也需要做到先 僵化, 即不折不扣地执行流程文件, 不要讲那么多的大道理, 很多时候企业的纠结成本远远大过试错成本。

没有最好, 只有更好。不要想着如何使流程文件完美, 行动落地比完美更重要, 在落地的实践中不断去修订和优化流程, 最后系统地固化流程。

/ {; C, W9 O- o9 _& r* ?4 A% s

3. 执行过程避免越级管理

* Z! t% X! C1 N9 ^) O

如何界定是否为越级管理呢? 请记住两句话, 向上只能越级投诉不能越级汇报, 向下只能越级检查不能越级指挥。

一名员工可以直接找经理、 找老板投诉异常或解决不了的问题, 但不能越级汇报具体工作; 一名领导可以越级检查但不要越级指挥。

老板视察车间碰到员工犯了错, 不要直接质问员工或直接处理, 而是先确定这个车间是谁负责, 找到主管, 然后找到班组长, 发挥班组长的管理职能就可以了。这是规范的处理办法, 按流程走, 当然紧急情况除外。

七、 优化改善

1. 不断优化

- d" k% l! M* q0 M; _4 J

流程文件不是一成不变的。朗欧咨询为企业制定的流程文件有 A0  版、

A1 版、 A2 版、 A3 版等, 不断优化、 不断改善。

  v: z* j  h$ T* ]" ^; S) `/ G

2. 过程严谨

过程严谨是指流程优化和流程制定一样需要经历研讨、 调研、 会签等环节。

3. 固定频率

0 G: |% o9 l+ e3 q  ^+ \

固定频率是指要明确企业流程文件的修订周期, 比如每隔一年或半年修订一次。要避免两个极端: 一是从不修订, 二是天天修订。从不修订就导致要么流程规定与实际操作脱节, 要么过度僵化; 天天修订就会使流程缺乏权威性, 会使员工对企业形成 " 朝令夕改" 的印象。

流程建设是一件简单、 枯燥的事情, 但管理者抱着精细化管理的态度和落地执行的决心, 通过流程建设定能为企业创造价值, 真正实现流程管事。任正非曾说, 流程管理或者说流程建设不仅仅是把那些管理者或公司的代表们解放出来, 更是把华为内部所有的人都解放出来。

- a: G# s, I; L3 o2 Q0 J! k- X, O# P

在这个过程中所有人都精准地找到了职业定位, 都能够在海量和看似低价值、 简单重复枯燥的工作中更好地体现自己的价值。

结语

关于流程管事, 我总结为: 流程设计是基础, 责任明确是要诀, 动作具体是关键, 反复检查是核心, 持续改善是宗旨。
) ]& n$ r1 S/ H& z/ M

9 F# z0 ]7 C7 X- \1 ]% k/ ^* ?
+ c$ H8 {5 p0 J