戴明：质量无须惊人之举，句句箴言

wxsunhao

戴明：质量无须惊人之举，句句箴言
驻厂咨询 朗欧咨询 2023-07-13
6 c( k5 k' e  g5 k. z7 {
4 z( ^* ]* {, z) c8 V8 z; O
导读：爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
4 \9 T8 s# g! B' X


+ Q; i# R3 `, J7 D! QVol.1
0 b& v) u9 f+ v- y0 N
+ D( T) ~* O! a  n: P9 r, S! k- R建立改进产品和服务的长期目标

戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。



# T6 p8 F" }4 C$ s. E“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。

Vol.2
( C+ I7 a% Y. s8 h7 R# H3 i/ K
% j$ b- X! g) A+ f( Y! ?; }  q8 n/ n3 W采用新观念

企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。
5 r; e% J& p  Q/ |
! G+ U8 Y: O. C; r& F6 c. W

9 R3 z7 e$ @! J1 d戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。

0 s6 }  t3 M% G! a2 P7 `
) S0 O1 R1 u2 m" u
质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。


/ P1 K% G8 |; u0 s2 Z7 [
8 [0 z+ B3 X4 X. `! O8 k1 A+ B如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
2 g0 T0 r- A1 X* r
2 V, ?3 e$ B7 s+ {Vol.3

2 i' h5 @( N* U; R' U停止依靠大批量的检验来保证质量

早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。


8 B, s! d, S. K$ V' o1 L
而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。


8 T# j4 C9 J' D4 a, n- m
* ?! G+ v/ U2 x检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
7 c! g3 A- R* ^


预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。



通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。


: B. t/ C3 `$ c/ ~
% c+ J, {3 e, e/ Q% |' {, H4 B戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”
5 s5 m- O) j$ e+ K/ i" m
- a% H/ M( C! B6 y' E/ e

' ^0 X. D- I( U检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。
. m6 i( }' y: v5 m3 ^( W4 Y- `+ L) z
Vol.4
3 c8 C9 j3 J7 f9 f8 {  {/ c" m+ V- t
结束仅仅依靠价格选择供应商的做法

戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
+ ?- R2 ?, J3 U' M
8 r' c* B0 n* }4 v  j

没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。

" ?; @" R' s  h6 ]

戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。
2 H: {2 n2 p7 f0 }


! U$ C, {2 f! V# j3 k一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。

5 j5 f7 |% q2 X" rVol.5
4 A$ r$ F' M8 \- K" Q
+ r; p, Z* S; G2 P( g持续且永无止境地改进生产和服务系统
9 r- K9 u  u! v; r+ W3 v" n# p
3 K/ V* L. d; X5 U. b3 {戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。


4 m/ k$ R: z: N
; a  {3 X4 X2 F1 j企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。
, g- r, H+ K/ A* n: [8 v

6 i9 l$ o0 g7 k% C- N+ P' }
改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”

. r( Y/ O2 y  bVol.6
. a" G" d) c' q
采用现代方法开展岗位培训
, j) ?2 ^4 |- Q* K
0 k% O, ~. F9 Y' O8 d戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
! ?  t5 W! i+ r1 Y6 w


! S3 H& Y  c  q3 y在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。

% O# l' E) k$ @9 DVol.7

9 u. A/ Z9 S* e" X发挥主管的指导作用
7 Y# c  [/ d- x/ `% r" {% l
/ a! A/ d$ P" l3 s3 l; r9 K, B主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人’是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。
/ @7 ^' C' q, ]% C6 G


$ l. d& ]. ?0 }; s3 N9 f7 U  E+ |管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。
8 J' q% e. q- x. o' w3 `


最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。

Vol.8

" |( f0 P' C- E8 `( r( e排除恐惧

戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
% V3 J* L1 S/ _4 Y

( k8 ?" G+ S, A* d0 s  B
有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。
& w( D- d0 O: c! |5 d


/ Z. t; H4 y% }8 ?% K  {# @管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。
2 n7 M5 t: d1 R. Y2 ]- ?


恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。


! g; `, W- ]+ c) C0 G) o( [
; U" t8 e( U/ @4 t- p5 w  m在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。
, D8 W0 |! N( b( |. c


正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。
! x/ n0 N5 q7 n3 B, o! U! G+ O

5 M/ g8 ?) W% t) @* M6 Q- W
这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。
5 o) z+ W; J1 v5 U  i9 V* a+ r
1 A7 e1 W4 o; _+ p0 V) PVol.9

消除不同部门之间的壁垒

每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
# e& ~" ]9 K; g
) a" S; v. y! w1 ~2 o

戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。
+ S9 D3 S6 S& M* g# v! ]
5 W, q2 `. W  D9 C! ]
, }$ _: z+ z, Y# v. M9 L

幼儿园

这就是经典之说。