, }; Z: j& h) T* a+ R5 A
“高级干部有什么不可以淘汰的?淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。”
' d/ s& p9 F6 s, B$ S任正非强调,管理层一定要实行每年10%的末位淘汰,对干部的管理就是强调实际贡献,而不是看素质、看PPT汇报。
9 u6 P. |$ C' I" J1 A
1、准贡献目标
9 E( a: i) b! t干部管理工作一定要对准贡献这个目标,在贡献面前人人平等。
( x' O# [+ V! R2 ^! b) X' O7 A! j# _总干部部要抓住时机,支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠,打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。
5 ^9 B0 n( @' k( F5 @7 Z8 Z
0 O, M7 I& W/ k; {# Z' f2 h总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标,这个目标就是贡献。
5 P6 f( c- D$ M0 \3 g
管理就是要强调干部的实际贡献,而不是过于强调干部的素质。
: K) F* q: t( o0 n) T
过去把素质看得很重,没有贡献怎么可以?
+ p: ^1 @2 c& F3 r
这个人能力用素质模型去评价或许不强,但实际贡献很大,为什么不可以先提起来?
* e' k+ I' C1 x. C: s提起来后继续考核、考试素质,不行还可以下去,归队当兵。
- b4 v2 u9 {+ K$ m
每个干部都说自己有贡献,那就公示出来,大家评议,可以贴在网上去嘛。
# ^' L" ]2 C" A8 {. ^9 W" W
$ T) i1 _% K$ U# q, P1 }要大胆在火线中选拔,在战壕中提拔干部、专家、专业人员,要让一些优秀人员直接穿越上来,以激活干部群体和组织。
! `- x$ E* x$ Y; l! ?干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面,聚焦胜利。* d1 a" O3 M5 R" U9 W/ J
8 u4 `$ e4 V; J$ l! k
主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰,迫使自我学习,科学奋斗。
/ H) `8 y7 b8 ]+ j
下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。
5 m0 A3 z* a3 @, g. p6 ?% z实在需要向下安排岗位的,一定先降到所去岗位的职级,并继续考核不放松。
) P& e! i( ?! N0 H" ?专家一定通过“以考促训”提高自己的能力,不断的通过循环考核、考试,在实践中作出贡献才给以评价。
2 p% d6 b( P* K- |( D5 I. z9 O在循环考核、考试中区别使用,以及合理淘汰。
9 M% H; v* G L0 H( v
专业人士主要作好自己的本职工作,对过程负责,不对结果负责,准确、及时、认真的服务,实行绝对考核,不进行相对考核,不实行末位淘汰。
7 ]. `7 l, A) J
考试岗位不变,也许每次考试题目也不变,不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。
2 [; R1 {: i4 T- v: L
出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员,没有出成绩的地方,要客观评价、综合考虑,不完全是简单的数据。
p& W* I/ y' F2 ^3 ?5 ~2 `2 {我们对干部不求全责备,可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方,不要总是提拔乖孩子上来。
6 N% [+ k# @7 ~# i! e我们现在就要通过这3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉,要下决心换一批血。
# V. t4 \! ?+ j1 j3 H$ i不然5年以后,我们要去争夺世界战争的制高点时,干部还是稀稀拉拉的样子,那么现在留下那些干部有什么用?
; E1 n2 O9 n- P% u, T, {: K
干部管理是每个部门一把手的责任,总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。
- ^ X$ O, _' E3 n, c9 V& I在这个大原则定下来以后,也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力,将不合适的干部及时识别、铲除和替换。
6 q; O: r5 e/ G# Z1 _) a" y
2、抓紧时间精兵简政
8 m$ Z$ @' ]( H
抓紧时间精兵简政,加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始,从一层AT(Administration Team,行政管理团队)开始。
8 H6 a+ Y' ]# \, p
0 B$ E3 b! q4 h. a华为不是永恒可以在这里工作的,要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。
$ ^% m1 t* |/ w
合理分步骤地改组AT团队,AT必须是领导胜利的团队。
+ ^' n. E8 s7 u" ?7 u$ T' o- y2 ]/ A当前形势下公司不是大力扩张阶段,是战略收缩与巩固阶段,不能好好干活的人就应该离开。
9 @' v. m# J( G) N/ {. D% K8 @, i精简的对象也可以是高级干部,高级干部有什么不可以淘汰的?
+ \: c+ A7 A9 b4 K* u: V& @平庸、惰怠和落后的高管淘汰了,下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部,淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。
! b9 u+ C/ t+ L" v3 C* |& e' ]机关干部不能官官相护,能干的人没贡献也要退出。
' e' ~7 w7 T. P0 a$ h随着我们管理水平越来越高,也不需要这么多所谓能干的人呆在机关,能干的人没贡献也要走人。
6 i% q5 j: e) J$ [8 P9 ^
要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐,因为流水不腐、户枢不蠹,平庸与落后干部堆积,公司迟早要败掉。
; d0 |. f3 @" o; l- {所以机关干部不能官官相护,机关要接受一线的评价,努力为前线服务、支持、合理监管,基层才会信任你。
+ s4 R5 }8 c q0 M) O8 b# @机关铲除了平庸的人员,一线还有其它优秀人才可以上来。
- J. G5 k6 f! _* ^% k8 y' R
在当前的干部梳理中,这个干部原来是正职,现在改为副职,为什么要做这样的事?
) Z% W# S7 c& T- l
从正职岗位上不合格清理的,就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。
" T" l+ g5 s& a" B3 _5 G8 [
我在公共关系部讲话,英国、法国这些公共关系的头,如果不冲锋上战场,只会写PPT,那就转为负责日常流程执行的职员去。
3 _/ |4 O: o+ x. c/ B6 f" f总部机关应优化管理,实行大部门制,减少重复劳动。
! {/ d9 e4 L7 ?0 b% S h
你们的重复“劳动”,就是搞乱整个战场,增加一线负担。
& L7 x9 X4 z" @- o# v: d$ [机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式,就是逃避上战场,责任由各体系干部部长承担,你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设,就是你的任职还不合格。
; P& d" f; c# S: ^! H机关当前要加快专业队伍的建设,分清楚哪些是专业岗位,让他们稳定工作,不流动,不相对考核,只有不合格才淘汰。
" d; K9 f9 U' t' @/ o# ^5 m: h
这样机关逐渐转成专业岗位的稳定,大量的人现在所从事的工作,由于其流程和体系的约束,都是相对确定的,都是专业岗位工作。
& j' [, m- P( Y2 _- C2 p+ C( s/ L: h
一是流程稳定了,二是专业操作岗位稳定了。放权的工作就可以大胆一些。
: R" |2 c' A6 ]5 {9 n
美国国家就是职员制,所以一换领袖,它完全转得过来。
5 ^* O2 H. v! q. f# L6 q. ]1 t它有两条边界,一条是宗教,一条是法律,有了这两条边界,它就放开创新汹涌澎湃。
: H, ~8 u5 R( ]' Q2 M
在实施机关挤压时,不准机关利用权力往下塞人,除非你能找到帮助作战胜利的机会点。
. |+ F6 }" _' ?+ }) X. E* ~ Y若机关的人都挤压到一线去,不就把一线英雄的岗位抢了么?
* k) I' o$ @" m
说下面的员工水平没有你高,但是人家在战场上爬冰卧雪,在直接贡献,你凭什么要挤掉人家?
' V0 ?+ u/ W. a
所以,机关挤压出来的干部专家,就是到内部劳动力市场,再组成敢死队上战场。
% Z5 Z% R& ]) O$ F' r
机关人员到一线打赢了,可以拿奖金,但不能涨级;涨级机会主要留给在一线作战的基层人员,若一线存在空额,再填补上去。
: }% L/ S0 G1 T! r. Q* Y9 O
当一线也不需要那么多人时,就大量组织机关人员的退出,带股票走没问题。
) ?* n9 S( C8 E( Y% ]- T f
AT组织要定期改组,要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉,他们要从AT团队出去,不管是多高级别。
+ n4 s3 A% n" t+ p' M9 q落后的部门连一把手都不能进AT,可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。
7 ~; p# ~* A; L* Y1 Y0 a我们改革AT团队,可以先从一层AT开始改。
( S9 O5 k- E; z' j+ k& x
要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力,是祛除平庸惰怠的一种重要方法,各部门要认真开展好。
. q- g' x: E5 \3 l7 ~! x" S, }0 l3 {
对于考军长工作有意见、不满意的高级干部,转做别的工作,现在我们就要精兵简政。
- |7 P2 R5 |5 r- R' ~( ]! N各部门要对干部群体进行主动梳理,对于不敢调整或调整不够的,部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。
# V7 h" N4 @) A1 |* s @) S
比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少(辞职走的人不算),那些降职降级不够的组织,薪酬包要打折,升职也不给你;降职降级到位了,保留你的薪酬包。
; d; D& I1 k6 w
现在不能像过去那样盲目涨工资了,薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。
$ L: q1 h1 q# f. R0 H
今年我们降级只有13人,这么温和的干部部门,怎么胜任战胜制裁。
' ^, Y) A( O/ \7 i4 G1 O1 J6 U2 e
2019年股票要加大对中基层,以及破格提拔人员的配股力度。
0 K) n& N4 o! J
今年配股优先对15-18级,包括19级的优秀人员多配股。
1 i K& c, G% _再往上,对破格提拔上来的人可以优先配。
5 p9 z4 D% g# ^# S" A对今年入职的应届生,通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目,未能通过考核选拔的,可以进其他项目等统一安排工作。
3 w$ e: s( Q% q, T
对于11万软件人员,要通过考试筛选和尽职筛选,以提高我们软件开发的组织能力。
% A9 S) \4 ^$ n* Y+ e$ b! z比如考不好、干得好的,给他们做黄继光的机会;
+ ?2 O3 f# B6 |' [! h$ |
考得不好、也干得不好,就淘汰;
, i* T+ }! L; O) e; u0 u5 D考得好、又干得好的,就是苗子。
2 r% z1 ~: }+ V7 T考核和考试双管齐下,以这个方式来持续过滤人员。
- v; [( A* W6 \: H5 H5 R$ t9 U3、改组要对准结果、对准胜利
) ~% k5 I. v4 M* k: L总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。
7 e- `7 i6 n( v: Z% Z
大原则确定下来后,可以先开始干起来,其它细节方案再梳理、讨论,不断迭代组织建设的过程。
* K. I" b6 d; s' @" q; S4 O, {
9 ^6 ^1 ~: I9 N3 @0 H1 a
我们常说,监管的第一责任,不敢得罪人,还搞什么监管。
+ y/ n3 _ B4 i; f2 H
一把手也不能把责任推给监管。
3 P* b% b: v9 Y v4 T* @干部管理工作要对结果负责,若管理结果不好,则相关干部管理组织要整建制置换;
; {4 D; ~; N/ o管干部的人,如果不是“赵刚”那样的,也要置换掉,到内部劳动力市场去,去找工作机会去。
" ~* O2 v. Q! N4 i1 f4 w- |
大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定,还要进行相关数量的计算,可以考虑与干部部门分立设置,各负其责。
8 k2 ?" x9 c9 @2 V8 r. P
但到下面的组织,人力资源和干部部主要工作是执行,应该可以合并。
* u7 q- D3 { c7 n8 O总干部部可以拿出解决方案来,再与人力资源部一起讨论。
- c$ Z: o+ S ]- Y, @4 c6 ] r
近期要拿出总干部部编制计划,以便上报审批。
+ w8 x: M# Z7 Q' K
华为大学是一个专业功能模块,是总干部部开展管理的一个工具。
5 a1 `' ?7 A, P% j5 G怎么用好这个工具,你们探讨,发挥它的作用就行。
- f4 v$ F }) x1 o7 Z# L
华为大学不要去对标社会上的培训考核指标,要对准胜利。
Y8 T7 S; y- q, k+ X
世界上有最好的两个大学,黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳,小青年、初中生坐那里听一点革命真理,拿到一点火花,就去当高级干部了。
! G/ `8 Z' s# W1 ~2 X( ^1 M具体的工作思路不用过多沟通、汇报,大原则现在定下来后,应该允许你们行使权力,就大胆的先干起来。
+ d/ y3 z9 g+ s# o, F$ C
结语
0 ~( n: g) m5 K4 k( [$ v你的领导力的高低
决定了成员对你的信服程度
本质上取决于个人的品行