任正非：淘汰一个落后的高管，可以激励好几个优秀员工

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任正非：淘汰一个落后的高管，可以激励好几个优秀员工

2 V, D3 R0 i; J( A, R驻厂咨询 朗欧咨询 2023-03-08

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“高级干部有什么不可以淘汰的？淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。”

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任正非强调，管理层一定要实行每年10%的末位淘汰，对干部的管理就是强调实际贡献，而不是看素质、看PPT汇报。

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1、准贡献目标

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干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。

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总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。
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总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。

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管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。

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过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？

这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？

提起来后继续考核、考试素质，不行还可以下去，归队当兵。

每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上去嘛。
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要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。

干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦胜利。
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主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。

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下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。

实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松。

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专家一定通过“以考促训”提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。

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在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰。

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专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。

考试岗位不变，也许每次考试题目也不变，不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。

出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简单的数据。

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我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。

我们现在就要通过这3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。

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不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？

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干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。

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在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部及时识别、铲除和替换。

2、抓紧时间精兵简政

抓紧时间精兵简政，加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始，从一层AT（Administration Team，行政管理团队）开始。
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华为不是永恒可以在这里工作的，要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。

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合理分步骤地改组AT团队，AT必须是领导胜利的团队。

当前形势下公司不是大力扩张阶段，是战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应该离开。

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精简的对象也可以是高级干部，高级干部有什么不可以淘汰的？

平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

机关干部不能官官相护，能干的人没贡献也要退出。

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随着我们管理水平越来越高，也不需要这么多所谓能干的人呆在机关，能干的人没贡献也要走人。

要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户枢不蠹，平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。

所以机关干部不能官官相护，机关要接受一线的评价，努力为前线服务、支持、合理监管，基层才会信任你。

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机关铲除了平庸的人员，一线还有其它优秀人才可以上来。

在当前的干部梳理中，这个干部原来是正职，现在改为副职，为什么要做这样的事？

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从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。

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我在公共关系部讲话，英国、法国这些公共关系的头，如果不冲锋上战场，只会写PPT，那就转为负责日常流程执行的职员去。

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总部机关应优化管理，实行大部门制，减少重复劳动。

你们的重复“劳动”，就是搞乱整个战场，增加一线负担。

机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式，就是逃避上战场，责任由各体系干部部长承担，你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设，就是你的任职还不合格。

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机关当前要加快专业队伍的建设，分清楚哪些是专业岗位，让他们稳定工作，不流动，不相对考核，只有不合格才淘汰。

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这样机关逐渐转成专业岗位的稳定，大量的人现在所从事的工作，由于其流程和体系的约束，都是相对确定的，都是专业岗位工作。

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一是流程稳定了，二是专业操作岗位稳定了。放权的工作就可以大胆一些。

美国国家就是职员制，所以一换领袖，它完全转得过来。

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它有两条边界，一条是宗教，一条是法律，有了这两条边界，它就放开创新汹涌澎湃。

在实施机关挤压时，不准机关利用权力往下塞人，除非你能找到帮助作战胜利的机会点。

若机关的人都挤压到一线去，不就把一线英雄的岗位抢了么？

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说下面的员工水平没有你高，但是人家在战场上爬冰卧雪，在直接贡献，你凭什么要挤掉人家？

所以，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。

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机关人员到一线打赢了，可以拿奖金，但不能涨级；涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。

当一线也不需要那么多人时，就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题。

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AT组织要定期改组，要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉，他们要从AT团队出去，不管是多高级别。

落后的部门连一把手都不能进AT，可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。

我们改革AT团队，可以先从一层AT开始改。

要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力，是祛除平庸惰怠的一种重要方法，各部门要认真开展好。

对于考军长工作有意见、不满意的高级干部，转做别的工作，现在我们就要精兵简政。

各部门要对干部群体进行主动梳理，对于不敢调整或调整不够的，部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。

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比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少（辞职走的人不算），那些降职降级不够的组织，薪酬包要打折，升职也不给你；降职降级到位了，保留你的薪酬包。

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现在不能像过去那样盲目涨工资了，薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。

今年我们降级只有13人，这么温和的干部部门，怎么胜任战胜制裁。

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2019年股票要加大对中基层，以及破格提拔人员的配股力度。

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今年配股优先对15-18级，包括19级的优秀人员多配股。

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再往上，对破格提拔上来的人可以优先配。

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对今年入职的应届生，通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的，可以进其他项目等统一安排工作。

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对于11万软件人员，要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织能力。

比如考不好、干得好的，给他们做黄继光的机会；

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考得不好、也干得不好，就淘汰；

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考得好、又干得好的，就是苗子。

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考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员。

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3、改组要对准结果、对准胜利

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总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。

大原则确定下来后，可以先开始干起来，其它细节方案再梳理、讨论，不断迭代组织建设的过程。
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我们常说，监管的第一责任，不敢得罪人，还搞什么监管。

一把手也不能把责任推给监管。

干部管理工作要对结果负责，若管理结果不好，则相关干部管理组织要整建制置换；

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管干部的人，如果不是“赵刚”那样的，也要置换掉，到内部劳动力市场去，去找工作机会去。

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大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定，还要进行相关数量的计算，可以考虑与干部部门分立设置，各负其责。

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但到下面的组织，人力资源和干部部主要工作是执行，应该可以合并。

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总干部部可以拿出解决方案来，再与人力资源部一起讨论。

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近期要拿出总干部部编制计划，以便上报审批。

华为大学是一个专业功能模块，是总干部部开展管理的一个工具。

怎么用好这个工具，你们探讨，发挥它的作用就行。

华为大学不要去对标社会上的培训考核指标，要对准胜利。

世界上有最好的两个大学，黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，小青年、初中生坐那里听一点革命真理，拿到一点火花，就去当高级干部了。

具体的工作思路不用过多沟通、汇报，大原则现在定下来后，应该允许你们行使权力，就大胆的先干起来。

结语

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你的领导力的高低

决定了成员对你的信服程度

本质上取决于个人的品行

幼儿园

考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员。