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“高级干部有什么不可以淘汰的？淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。”
1 Q. W+ I7 F5 X& _, | K0 @ S& l/ B任正非强调，管理层一定要实行每年10%的末位淘汰，对干部的管理就是强调实际贡献，而不是看素质、看PPT汇报。
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1、准贡献目标
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干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。
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总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。
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; Z9 {/ u7 d8 b总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。
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管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。
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过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？
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这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？
" E* Q5 M- S. T: M) [提起来后继续考核、考试素质，不行还可以下去，归队当兵。
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每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上去嘛。
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' Y( J; w" }. c% p/ q) q要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。
* q( q3 A7 w! ?! ?1 X# W0 Z x$ C干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦胜利。7 l- [2 _. d5 f7 ~. X
! c: H2 V$ q4 C, | X主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。
0 T2 W; [7 ]7 E下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。
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实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松。
6 _! _4 }: _& n( b( [0 \专家一定通过“以考促训”提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。
2 O5 n) z4 f- I6 [5 j在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰。
7 O0 B& b% _& C$ }' ?5 G5 B专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。
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考试岗位不变，也许每次考试题目也不变，不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。
8 u* z6 x7 @4 [! n0 \( q出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简单的数据。
- l6 E& E5 u$ E; u( d我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。
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我们现在就要通过这3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。
( s( q4 E9 {: @不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？
2 h/ J9 z/ q/ w* X+ @干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。
4 O) ]3 w; G/ l# ~) i在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部及时识别、铲除和替换。
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2、抓紧时间精兵简政
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抓紧时间精兵简政，加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始，从一层AT（Administration Team，行政管理团队）开始。
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华为不是永恒可以在这里工作的，要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。
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合理分步骤地改组AT团队，AT必须是领导胜利的团队。
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当前形势下公司不是大力扩张阶段，是战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应该离开。
4 W9 L9 Z) R( c3 L精简的对象也可以是高级干部，高级干部有什么不可以淘汰的？
& M. p+ z, _; {7 Q8 K平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。
9 }" A* p1 J' B. _+ X% d2 y机关干部不能官官相护，能干的人没贡献也要退出。
& t, o+ P1 M# t1 s [/ O0 l) V5 N随着我们管理水平越来越高，也不需要这么多所谓能干的人呆在机关，能干的人没贡献也要走人。
1 [2 X( {2 Y! o. B( k要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户枢不蠹，平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。
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所以机关干部不能官官相护，机关要接受一线的评价，努力为前线服务、支持、合理监管，基层才会信任你。
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机关铲除了平庸的人员，一线还有其它优秀人才可以上来。
5 \" d2 I: @6 J* O& [在当前的干部梳理中，这个干部原来是正职，现在改为副职，为什么要做这样的事？
- N0 v0 Y9 b1 r4 B, g4 Y Z从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。
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我在公共关系部讲话，英国、法国这些公共关系的头，如果不冲锋上战场，只会写PPT，那就转为负责日常流程执行的职员去。
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总部机关应优化管理，实行大部门制，减少重复劳动。
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你们的重复“劳动”，就是搞乱整个战场，增加一线负担。
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机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式，就是逃避上战场，责任由各体系干部部长承担，你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设，就是你的任职还不合格。
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机关当前要加快专业队伍的建设，分清楚哪些是专业岗位，让他们稳定工作，不流动，不相对考核，只有不合格才淘汰。
" w% T8 u7 Y; i& e- M! ~这样机关逐渐转成专业岗位的稳定，大量的人现在所从事的工作，由于其流程和体系的约束，都是相对确定的，都是专业岗位工作。
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一是流程稳定了，二是专业操作岗位稳定了。放权的工作就可以大胆一些。
# G: _. |+ M: |5 s美国国家就是职员制，所以一换领袖，它完全转得过来。
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它有两条边界，一条是宗教，一条是法律，有了这两条边界，它就放开创新汹涌澎湃。
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在实施机关挤压时，不准机关利用权力往下塞人，除非你能找到帮助作战胜利的机会点。
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若机关的人都挤压到一线去，不就把一线英雄的岗位抢了么？
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说下面的员工水平没有你高，但是人家在战场上爬冰卧雪，在直接贡献，你凭什么要挤掉人家？
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所以，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。
2 c9 p3 L+ M1 l. u机关人员到一线打赢了，可以拿奖金，但不能涨级；涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。
* o) [) Q. J5 J# [1 R% Q当一线也不需要那么多人时，就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题。
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AT组织要定期改组，要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉，他们要从AT团队出去，不管是多高级别。
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落后的部门连一把手都不能进AT，可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。
. D% r' g( H' `, b我们改革AT团队，可以先从一层AT开始改。
2 |3 V8 H3 ]8 D4 J0 B: p7 i要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力，是祛除平庸惰怠的一种重要方法，各部门要认真开展好。
* x: w. \, ~: f5 A8 ]; N! g对于考军长工作有意见、不满意的高级干部，转做别的工作，现在我们就要精兵简政。
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各部门要对干部群体进行主动梳理，对于不敢调整或调整不够的，部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。
0 c7 ^: f) {8 ]% P: J: S5 h比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少（辞职走的人不算），那些降职降级不够的组织，薪酬包要打折，升职也不给你；降职降级到位了，保留你的薪酬包。
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现在不能像过去那样盲目涨工资了，薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。
5 y2 S: Y% u! {0 Q, Y% k; w" S. k今年我们降级只有13人，这么温和的干部部门，怎么胜任战胜制裁。
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2019年股票要加大对中基层，以及破格提拔人员的配股力度。
; L- n( {4 R' W2 }& O今年配股优先对15-18级，包括19级的优秀人员多配股。
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再往上，对破格提拔上来的人可以优先配。
4 R; j+ _. J' w$ d$ A# z对今年入职的应届生，通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的，可以进其他项目等统一安排工作。
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对于11万软件人员，要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织能力。
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比如考不好、干得好的，给他们做黄继光的机会；
& I8 K1 Y. }% u- z8 r考得不好、也干得不好，就淘汰；
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考得好、又干得好的，就是苗子。
c5 o: V0 r5 @' f6 t* I考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员。
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3、改组要对准结果、对准胜利
; [0 m$ N4 h, c总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。
A/ h* F+ ]! G2 Z6 p$ @, l大原则确定下来后，可以先开始干起来，其它细节方案再梳理、讨论，不断迭代组织建设的过程。
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我们常说，监管的第一责任，不敢得罪人，还搞什么监管。
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一把手也不能把责任推给监管。
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干部管理工作要对结果负责，若管理结果不好，则相关干部管理组织要整建制置换；
5 e1 a( \8 a( \2 ?$ Q( o3 B管干部的人，如果不是“赵刚”那样的，也要置换掉，到内部劳动力市场去，去找工作机会去。
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大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定，还要进行相关数量的计算，可以考虑与干部部门分立设置，各负其责。
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但到下面的组织，人力资源和干部部主要工作是执行，应该可以合并。
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总干部部可以拿出解决方案来，再与人力资源部一起讨论。
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近期要拿出总干部部编制计划，以便上报审批。
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华为大学是一个专业功能模块，是总干部部开展管理的一个工具。
) K4 V. P8 s- m$ ^" |' K" k2 g4 f6 O$ }怎么用好这个工具，你们探讨，发挥它的作用就行。
0 |+ I; l. H3 d/ {华为大学不要去对标社会上的培训考核指标，要对准胜利。
$ G! v/ S+ n$ j世界上有最好的两个大学，黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，小青年、初中生坐那里听一点革命真理，拿到一点火花，就去当高级干部了。
+ i# E. W" N$ D( R' Z# K. _9 V$ d具体的工作思路不用过多沟通、汇报，大原则现在定下来后，应该允许你们行使权力，就大胆的先干起来。
& M# i' i; N) s/ J& u
结语
/ l5 \/ s( U- x9 [( D. O你的领导力的高低
决定了成员对你的信服程度
本质上取决于个人的品行
IP卡
狗仔卡
发表于 2023-3-11 14:27:46
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