库存
导读:从会计和财务的角度看,库存是一种资产,一定周期时间需求的安全库存是必要的。但是,过高的库存和较低的库存周转率,占用大量的资金,增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本,定期或不定期的盘点,也会占用更多的时间,最严重的是,高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力,甚至有企业因库存问题而关门倒闭。
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尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度,但是库存问题总是反复出现:不是缺料,就是库存高企;不是无法交付,就是库存积压报废。库存过量有很多原因,归结起来,导致过多库存常见的原因有:2 y" X; Q/ [6 U& c, N4 ?
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1、只考虑直接采购成本
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如果一个零部件的年度需求量为200件,供应商的报价提供三种方案:A方案MOQ 200 pcs,单价90美元;B方案MOQ 100 pcs,单价95美元;C方案MOQ 50 pcs,单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元,B方案全年直接采购成本为19000美元,C方案全年直接采购成本为20000美元。
9 W3 c; p' Z- n* o4 s7 R很多企业会选择A方案,理所当然地认为买来的库存作为资产,根本不考虑库存管理费用和资金成本,也没考虑零部件切换和升级的风险,低价格采购最终可能导致高运营成本。
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2、担心潜在的销售损失
q3 d' M4 F- x4 o1 f生产计划的制定,源于销售部门的销售预测,销售预测的准确性,直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品,而是害怕有市场需求时没有产品卖,同时,销售预测在大多数的情况下可能过于乐观,他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。
& |* K. M. Y# e很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高,害怕失去争夺市场的机会,第一季度备了大量了整机和零部件库存,结果第二季度国内整个行业非常悲观,库存也相当“壮观”,各大企业纷纷减产或是停产。! a9 E& Y7 Y' {
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3、客户取消订单
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在现有的信用体系不完善的商业环境里,尽管违约的风险在逐年降低,但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜,尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消,都会造成整个供应链环节的库存积压。
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4、需求和库存管理体系不完善
! t- a4 a; t4 N9 r+ O很多企业的需求计划不是基于客观的需求,而是一种感性的决定:原材料价格便宜,多买点;零部件交期较长,多买点;运输风险大,多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持,也不采取不积极措施管理库存,对库存周转率、老库存消化意识度不高,对质保期较短的产品也不实施先进先出(FIFO),甚至不为产品和零部件进行ABC分类。3 N9 s# s0 D2 B4 t2 a
8 I4 ?! o6 t3 A) C5、供应商的表现不良
5 P6 k8 Z# t2 e" T8 T供应商交货周期长,采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题,以应对缺料风险;供应商提供的MOQ过高,尤其是独家强势供应商,采购方不得不以MOQ数量订货;供应商的质量、交付不稳定,采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。
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6、产品设计变更或废止
1 e6 i5 w/ _ l库存不仅仅包括成品库存,也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商(代理商)库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止,都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。
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除了上面常见的原因外,一个企业库存过高,往往不是某一个单一的因素导致的,原因可能是多方面的,库存高企的背后,更多的是流程、制度、体系不完善造成的。
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过多的库存对企业没有太多好处(投机性低价采购除外),消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么,如何有效地降低库存?
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1、把库存管理提高到战略高度
( V4 O. P! v7 Z, L$ U5 K建立完善的流程和体系来管理库存,从前端的销售预测、销售需求,到中间的生产、组装,到后端的采购,都需要进行严格的流程管理和控制,而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
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2、衡量库存对销售预测的风险! k; C6 X0 C) w: ?. M. Z% X5 O
" y8 P7 s: C5 N! h销售预期总是很丰满,实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测,首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器,实际订单可能只有70台,这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力,或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
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/ P+ z5 b7 I7 _! b; A% P$ ? e3 `! D3、完善采购管理体系和采购策略
% X2 ~/ Y3 c6 j+ G$ H) ^ |考虑综合采购成本,高价值的零部件,可按需下单采购;中间价值的零部件,可以根据生产计划建立一定数量的安全库存,实施最小批量订货;低价值的零部件对资金占用不大,可以采用经济订货批量(EOQ)。
7 t; L6 ]9 x3 m; g4、建立整个供应链协同机制
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销售端与客户建立紧密的沟通,提高销售预测的准确性,实现销售和运营计划的快速、准确传导机制;运营部门根据需求计划安排合理的生产计划;物流部门建立分销和仓储网络,确定最佳的仓储方式和运输方式,以提高供应链的灵活性。
8 y4 U3 [1 r' R: s5、压缩供应商的交货时间
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需求预测的不确定性总是随时间增加而增加,而供应商交货周期过长,采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说,长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更,都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间,选择合理的交付方式。
1 M R7 x8 R1 l9 B& f6、实施精益库存管理项目& Z S, h) x# H" q
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推动供应商协助实施VMI(供应商管理库存)、JIT(即时交付)、Milk Run(循环取货)等,以实际需求拉动供应,通过PFEP(Plan For Every Part)向采购和销售环节延伸,对每个物料建立跟踪体系,来识别和减少不必要的浪费,对可以有效降低库存数量,甚至实现零库存。
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7、提高产品开发的可靠性
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很多企业开发新产品,未经性能模拟和测试,就发布第一版图纸,之后不断变更图纸,造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废,产品开发和设计的不确定性,不仅会增加库存,而且增加了整个供应链的不确定性。
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8、引入第三方物流支持
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$ _& Q% @* ~! H, J. G. S第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持,自建物流和仓库的成本很高,引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司,将非专业、非核心业务外包,可以有效降低仓库、物流风险,提高库存周转率和资金周转速度,降低运营管理费用。