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如何打造一个赋能型的平台

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如何打造一个赋能型的平台
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+ V& m' [/ Z9 U, w( c2 G1 G2 t! _6 m原创 张应春 朗欧企管 2022-03-02 19:08

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赋能
导读:优秀的企业是能够给员工赋能的,在未来,企业管理要解决的重要问题就是如何打造成赋能型平台以激活员工。
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赋能型组织也是员工对企业的要求,因此,很多求职者青睐于在大企业、大平台谋求发展,因为在大企业、先锋企业中,其“组织赋能”的能力尤为突出。那么,对于中小企业如何打造成一个赋能型的平台呢?我总结了赋能型平台的5个特征,希望对你有启发。
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1、多角色的机会
多角色的机会就是指企业要设计好员工的职业晋升通道。

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一个人到了你企业,从管理的角度,我们要制定好他的职业发展计划,让每个员工看到在这个平台有发展、 成长的机会。
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比如,基层员工以何种条件可以晋升为管理岗;基层管理岗以何种条件可以晋升为中层、高层管理岗位;技术人员要达到何种要求能够晋升为中级、高级工程师;再如, 班组的晋升、部门内部的晋升、跨部门的晋升、工厂内部的晋升、 集团内部的晋升, 以及新事业部包括事业群的晋升通道的设计。

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人是有成长需求的, 而且人的成长需求会随着个人能力的提升、经验的积累和环境的改变而不断地得到调整。
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美国学者库克提出 "创造力曲线", 认为一个人在岗位上最具创造力的时间是前面四年。如果一名员工干了四年而没有得到职位的晋升, 企业要意识到企业的职业晋升通道是有问题的。

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因此,给予员工多角色的职业发展机会,既是企业组织活力的需要,也是新生代员工的需求。一个赋能型企业在进行组织建设、组织再造的时候要思考组织设计能不能满足员工发展的需要。
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2、高身份的认同
每个企业都有组织结构图,其实组织架构图以及我们各个部门、岗位的设定,对员工而言,它就是一种高身份的认同。特别是在大企业,它的组织结构相对稳定,组织架构相对清晰,职能职责也相对明确,在大企业里面做主管、经理、老总,往往更具有高身份认同感。

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所以,一个赋能型的组织需要能够给组织成员一个高身份的认同感。
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身份很重要,就像我们业务员一上来就是业务经理,做得稍微好一点的,就是业务总监,   因为做业务更需要这种高身份的认同,递名片的时候接触不同类型的人,高身份的认同可以给我们的业务员以信心,跟别人在打交道的过程当中还得有身份感。
3、及时性的工作评价

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企业要有明确的绩效评价方式,而且强调及时性。

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及时性的工作评价针对不同类型的员工,这个及时性所体现的时间周期会有所不同。高层管理者可以一年评价一次;中基层管理者至少要做到每月评价;对于占有绝大多数的基层员工而言,最好能够做到每天评价,做多做少、做好做坏每天要有反馈。
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及时性的工作评价能够让员工更有信心,更坚定自己的工作方式和方法。通过及时的工作评价,让员工及时修正问题,这其实也是一种赋能。
4、提供选择性的工作场景

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一个人到我们企业,你得要给他一个选择的权利,他可以在a岗位做,也可以在b岗位做,也可以在c岗位做。
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企业可以建立健全企业的轮岗制度。很多成功的公司如华为、IBM、西门子等都在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。我们中小企业可以事业部轮岗、可以跨部门之间、本部门之间轮岗、分公司间轮岗,都是可以给我们的员工赋能的。

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提供选择性的工作场景,一方面帮助企业摆脱固步自封、缺乏活力的发展瓶颈;另一方面,激活了员工。
5、提供系统性的学习机会
系统性的学习机会就是企业持续学习机制的设计。

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系统性的学习机会有几个特点:固定的场所、固定的频率、还要学有所用。
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比如,现在很多企业,都会有企业大学、管理学院,其核心目的就是为了设定一个固定的场所,打造一个学习型组织,为员工赋能。然后,每周花两个小时做员工的培训,可以是企业内训、外部培训、部门互训等。

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“学有所用”是指学习方法和工具比学习思想和理论更重要。很多企业里搞培训,培训到最后有老板跟我讲,“张老师,我发现我下面的人越来越能讲了。原来我讲一个理念,大家觉得很新奇,听得很起劲,现在开始给我讲理念了。”其实,学习要注重实用性,坚持“做我所讲,讲我所讲”的原则。
结语

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打造赋能型组织的5个建议:多角色的机会、高身份认同、及时性的工作评价、选择性的工作场景和系统性的学习机会。

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我们中小企业首先要有打造赋能型组织的意识,未来企业的发展形态一定是一个赋能型的组织,企业给员工赋能,才能够很好地去招人、留人、育人、用人,也才能够从根本上解决人力资源的问题。
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