质量
导读:任正非在公司质量汇报中提出大质量管理体系,从公司思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化,毕竟,华为公司最重要的基础就是质量。
Vol.1
华为眼中的大质量体系
第一,大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。
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你们讲了很多“术”,我想讲讲“道”。
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你们看,法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。
5 @ }; ?! E9 M" F瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人,这些人都跑去了瑞士,所以瑞士的钟表主要是在法语区,其中很多精密机件是德语区的。
+ n, E6 @0 [8 s再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院,大学一年级入学的学生,他们都在车间里面对着图纸做零件,把这些零件装到汽车上去跑,跑完回来再评价多少分。经过这一轮,再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下。
$ z8 v* ~+ @5 R4 G9 B- x每个人都愿意兢兢业业地做一些小事,这就是德国、日本的质量科学,没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。
* g& T: C1 E& s& c8 G3 L我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化,最终形成华为的质量文化。
8 J: U6 x) Y' J- C: Q) l( }3 |如果公司从上到下没有建立这种大质量体系,你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙,最终都会被推翻。
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第二,我们要建立起大质量体系架构,在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。
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日本的材料科学非常发达,你们不要轻视京瓷,氮化镓就是陶瓷,那是无线电最主要的材料。
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我们要用日本的材料做全世界最好的产品;德国人很严谨,工艺、管理非常优秀;中国人善于胡思乱想,构架思维问题。
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我们把三者结合起来,就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人,购买世界上最好的工具,做出别人不可替代的产品,做到无敌,最后就能世界领先。
$ w5 Q0 B+ ~1 g4 I9 {3 i4 B质量文化、质量哲学问题,其实德国、日本都是开放的,我们什么都能看到,为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢?
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我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了,他们也不一定能读得懂,不要在非战略地方浪费力量。
# F5 F7 {( {! R# l我在达沃斯讲话,说我自己“不懂技术,也不懂管理,也不懂财务”,有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊,把十五万人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天华为这么强大”。
* f. q: m3 m7 x+ Y6 n$ E/ X他不看后面这句话,看不懂,因为他不懂儒家哲学,也不懂妥协、灰度这种文化。
) m, B2 a' U( N- M3 ^6 ^我不像西方公司CEO什么都要懂,因为任务就简单明了的那么几句话,然后就是目标,具体做事是业务部门的事情。
* T1 i: d% t( l- Y* ^其实我们的目的很简单,形成一种文化,共同奋斗构建公司,再加上质量管理。我们现在口号很厉害,大家很兴奋,要把这种热情转到积极的文化当中去。
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Vol.2
质量是华为最重要的基础
第一,质量不能仅仅涵盖产品、工程。
+ B; y5 R1 N' N2 @: @你们现在是基础性理解,这点我已经同意了,你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对,质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性,把我们约束起来了。
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我们的操作可以局限性,但是口号不能有局限性。比如,IT汇报提纲第一句话就应是“要想富,先修路”,这就是IT部门的纲领,要超前各个部门的需求往前走。
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你们写好几篇文章,贴到网上去给大家“洗澡”,然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。
" ?7 e: j% d- @$ a4 @# m! j9 a华为的所有方面都要以效率为中心,都要以质量为中心,一个要多产粮食,一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论,先讨论思想体系,形成务虚,执行体系再讨论。达成共识后,目标就清晰了。
5 P. W+ m% ], i7 d I第二,华为不能只有一个首席质量官,应该涵盖很多领域。
3 c" p- I" `" Z( s: r比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官,把相应的权利授给他,尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的,我认为很好。
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第三,在质量问题上,要永远记得七个反对,而且要坚决反对。
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我们要继续贯彻七个反对
o 反对完美主义,
o 反对繁琐哲学,
o 反对盲目创新,
o 反对没有全局效益提升的局部优化,
o 反对没有全局观的干部主导变革,
o 反对没有业务实践经验的员工参加变革,
o 反对没有充分论证的流程进入实用。
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我们讲的是端到端的质量管理,要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化,但如果妨碍了全局优化就不是优化。
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外部吸收,内部共享
你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化,参加沟通的人都去写篇文章,贴到心声社区上去,对全员开放,来推动华为公司的文化进步。3 k- {$ m, ] A) x
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高级干部要善于写心得,不用通篇大论,就讲自己的理解。我们在很多方面有共识,只是表达方式不一样,争取把表达方式标准化,然后传播出去,要让大家都在这里吸取能量,让年轻人可以成长。
7 U! [' Q" c* z+ f今天的士兵里有“明日之星”,“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处,只要能做好,我们就用你。
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现在有些高级干部基本不读文件,公司文件凝聚了多少领导心血的结晶,每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作,迟早会被历史淘汰掉。
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当然,我们的新生一代能成长,也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合,接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班,地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。
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地区部总裁、代表进入循环赋能后,不是要把他一定变成专家,只要他们这次变革的意义,会讲“要得,按刘司令的办”,用领导的推动力能支持专家去变革就行。
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Vol.4
无生命管理才能生生不息
五千年来,世界文明古国巴比伦垮了,罗马垮了,但中国没垮。因为五千年的儒家文化,使中国拧成了一个面团。2 U# H& x* q: J! U' ]
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华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间,终于搞明白了西方管理。只要公司不垮,就能无敌天下,如果公司垮了,这个文化就报废了,管理体系也没用了。
6 l$ r- ^ W9 k; M+ @( m; J我们要维持管理体系能有活力的持续运行,保持有动能,所以我们要保持盈利,让大家不能搞低质量、低价格的经营。当然,也不能强调大幅度的激进改进,提出些莫名其妙的口号来。
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现在全世界没有哪家公司像华为一样,凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖,我们代表人类争夺大数据流量未来制高点,一定能在全世界取得胜利。
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但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题,因为支撑着华为的命运承载。
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华为已经走过了农民时代,正走在正规军的路上,我们要学会发射“火箭”、“大炮”……,提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力,这是时代赋给我们的使命。
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公司没有IT支持的时候,我们就是健忘型组织,因为依靠人来固化一个东西,可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持,那肯定是一步步改进。
7 p& D3 d0 s1 |' m" K* k我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性,逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了,只是还需要走得更好一些。