为什么大企业里的管理者很难在中小企业里面发展？

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为什么大企业里的管理者很难在中小企业里面发展？
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; V+ }  y2 N# Z8 Y- ?6 z  B原创 张应春 朗欧企管 1周前

职场

导读：很多中小企业的老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液，便从一些大企业、先锋企业引入职场“空降兵”，但这些大企业出来的人却很难融入新的企业，驾奴新的岗位，改变新的环境。这些被寄予厚望的，从大企业“空降”而来的管理者时常因水土不服而很快阵亡。 短暂的蜜月，成为了诸多“空降兵”的一个宿命。

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是大企业的管理者能力不行吗？为什么大企业里的管理者很难在中小企业里面发展？

一、大企业“空降兵”难落地的3个核心原因

1、从大企业出来的人容易具备被服务的心态，主动性比较弱

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前段时间网络上有件事上了热搜，一个网约车司机跑了40多公里，等了乘客30多分钟，最后却被乘客无情地取消了订单。原因竟然是乘客认为司机没有主动帮她提行李。其实这是一种“巨婴”的心态。

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所谓“巨婴”，从字面意思不难理解，就是有了成年人的年纪和身体，但心智还停留在婴儿阶段，呈现“幼态持续”状，被服务的心态严重。

我不扯社会现象，我讲我们的管理怎么做。我们在企业里面也是这样，我们一些企业大了以后，层级多了以后，意味着它的职能分工越来越专业化和细化，久而久之，让员工特别是管理者对岗位职能职责有了边界的认知，“这不是我的事，这是他的责任，我不负责”。我把它叫做管理上的“巨婴”思想，呈现出来的状态就是被服务的心态多，主动性较弱。

管理者一旦有了这种“巨婴”的心态，便很难在中小企业生存发展。因为相对于大企业、先锋企业而言，很多中小企业普遍存在组织结构不合理、不健全，特别是管理粗放的企业，往往出现职能分工不明确、职能叠加等问题。很多时候，中小企业的管理者需要具备服务的心态，突破职能认知的边界，主动承担责任，主动解决问题。

2、技能专而不通，综合能力不足

在大企业中，制度、流程、管理等都已经非常完善，日常工作很多都是按流程办事，从一个节点流向下一个节点。但在中小企业需要承担更多的工作，意味着你需要从专才向通才进行延伸。技能专而不通，综合能力不足是大企业“空降兵”难落地的重要原因。

3、容易将组织能力看成是个人能力

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组织的力量是无形的，我们要重视组织能力的存在。

如果你聚焦在个人能力的提升上面，很多人会错把平台当能力。当自己取得了一点点成绩以后，就误以为公司的业绩都是自己创造的。

但事实上，我们很多人缺乏对组织能力的认知。在组织里面，对于个人而言，组织意味着赋能，意味着帮助，意味着支持。同时，这种能力又是无形的。比如，公司给你人格的背书，信用的背书，很多人没有意识到这一点，动不动就是我在这个企业一年就干到了30个亿，除了老板就是我，我功不可没。

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但其实离开了平台，你可能两个亿都干不起来。为什么？因为任何一个组织它都有它自己独特的组织能力和组织赋能。你到了另外一个平台，另外一个企业，你不可能或者不能够完全复制平台的能力。

很多时候我们是个人能力和平台能力融合，才能体现个人的工作业绩。作为管理者，你不认识到个人能力不行，但是你不认识到组织的能力更不行。

所以，我们很多大企业的管理者为什么很难能够在中小企业里面发展？就是因为他个人能力是可以带过去的，但是平台的能力他无法复制。

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二、从单一型人才向复合型人才转变

单一型人才是什么？只有专业的技能或某一方面的技能。而复合型人才呢？我们既要有非常好的专业方面的技能，还要有较高的通用型的一些技能。我们要做通而专的人才。

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你看我们国家教育体制的设计，本科其实是“通”，研究生才是“专”，你要有个研究方向。所以现在我们很多人要去读研究生，很多企业也愿意用研究生，研究生属于通而专的人才。你会发现专科、本科的毕业生什么都懂点，但是什么都又不懂，还需要我们自己去培养，这就是从教育体制的设计到我们企业里面人才梯队建设的设计，我们要去考量的地方。

结语

当你带着大企业的能力来到中小企业时，首先要警惕管理上的“巨婴”心态，正确认知个人能力和组织能力的关系，努力让自己从单一型人才向复合型人才转变。

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钢铁侠110

写的真好。
职责不清不只是小企业，很多大型企业也存在此问题。如果一个企业高层领导越来越多，那说明管理部门的职责混乱，出了问题，没有落脚的部门，只能高层领导负责协调，组织解决。