为什么很多企业推行绩效管理不但难达到预期， 还会遭到很多员工的反感，甚至抵制？

wxsunhao

为什么很多企业推行绩效管理不但难达到预期， 还会遭到很多员工的反感，甚至抵制？

! B5 Y/ N' u8 M. k

原创 张应春 朗欧企管 昨天
: t  {% }- }9 r- P. D. F( k6 o  o

绩效

导读：不可否认，绩效管理是助推企业发展的非常好的管理工具。但与此同时，绩效管理也是众多企业面临的共同难题。企业不做不行，做了不但难达到预期，还会遭到很多员工的反感，甚至抵制。比如，有的企业推行绩效管理后出现员工关系不和谐；企业效益没明显增长；关键人才流失率高；管理成本越来越大，企业利润却不能与之相匹配等等现象。

0 u/ _' Z9 w1 H' N2 o9 U& _

为什么会出现这种情况呢？那是因为企业处于不同的发展阶段，有不同的激励方式，对于不同的激励对象、不同类型人员也有对应的激励方式。所以，这里面有一个绩效激励方式如何匹配的问题。

01

不同阶段不同的激励方式

7 \0 ^: N0 p. a) t) I

（1）初创期：个人情感与创业梦想

创业初期就跟员工谈怎么分钱，是没有用的，因为企业要创造效益才能分配利益，在这一时期，绩效激励方式是通过老板、领头人的个人情感与创业梦想去凝聚员工的力量，目的就是统一行为，让员工努力工作共同创造价值，让企业能够生存下来。

（2）成长期：利益获得感

当企业发展了，创造了价值，我们就得让在这个发展过程当中的人，有一定的利益获得感。成长期的企业，企业需要通过形式多样的激励方式让员工有利益获得感，这些激励方式要考虑是否具备可见性、可衡量性、公平性、重要性。在这一阶段，我们可以简单地理解为“奖罚”。

0 x* J* m6 }9 K8 Q0 I

（3）成熟期：绩效管理体系

成熟期的企业，仅靠简单的奖罚让员工有利益获得感已不能满足激励需求。这个阶段就要建立相对比较完善的绩效管理体系，包括要梳理企业的岗位职等职级、晋升机制、薪酬结构、绩效考核、绩效分配方式等，用绩效评估的方式分配价值。

02

不同对象不同的激励方式

* z$ C8 c+ u) N& `
1 Y* y( x0 B0 \5 p+ C

（1）高层用股权（经营业绩指标）

2 c$ A1 P1 z& K' }  t

股权是跟经营业绩挂钩的。非上市公司不要去做全员股权激励，别的行业我不敢武断地下这个结论，但对中小制造业而言，我认为做全员股权激励要慎重。但是我们可以做针对高层的股权激励以达到我们绩效管理的目的，让高层从员工角色变成经营者的角色，共担企业的经营风险和共享企业的红利。高层用股权就是以经营业绩指标为导向进行激励。

（2）中层用绩效（管理结果指标）

- S& P5 T9 K/ g3 E/ N4 E

中层管理人员作为企业战略规划的执行者，在企业中起到“承上启下”的作用，既要对基层员工的行为进行管控，又要对高层领导负责。可以说，中层管理者的业绩达标情况直接关系到公司的战略落地。所以，要用绩效考核的形式来对他的工作进行评价，考核的往往是结果数据。比如，考核中层管理者的订单准交率、生产周期、人均产值等核心数据。

（3）基层用考核（管理行为指标）

! D5 J0 f6 }* \! Q

企业基层员工包括基层的管理人员、一线的操作岗员工，他们的工作结果会直接影响到订单的交期、产品的品质等，最终影响到客户的满意度和企业的效益。所以，针对基层员工，考核的是其具体行为。比如，考核员工是否有按照SOP（标准作业程序）进行作业，是否按照质量标准进行生产，是否遵守车间相关管理制度等。通过管理行为，让员工严格按照要求去做，从根本上保证产品质量的稳定性。基层用考核，考核管理行为指标，通俗讲就是，你做还是没做。

03

不同类型人员不同的激励方式

! m+ ~. q0 [/ |7 ^

- j4 }. I  r0 j0 ~( O6 q

7 {  D. Z& x5 \3 J8 ~) V; R  g

企业的不同类型员工，我们又可以把它归纳为管理型、技术型、经营型，每个类型人员运用的激励方式有所不同。

0 x3 b8 U$ Z3 X: H4 e1 s# z

（1）管理型：组织效率、团队成长

4 |$ c1 C* a  t

管理型人员的激励要立足于组织效率，对管理型的人才要有量化的考核，才能体现出管理创造价值，否则管理活动就是浪费。因此，我们每个企业要针对管理型人才梳理完整的量化考核指标，除了考核量化指标之外，还要对管理者团队的成长性进行考核。

某企业管理岗关键数据表

$ L% e* m- S" E! G2 u3 _

（2）技术型：创新发明、改善提高

经常有老板问我，“张老师，技术部、研发部门该怎么考核，该怎么管”？

5 |2 Y. ]. b2 C0 S! H3 k; z

技术类的人员用创新发明、改善提高的结果来对他们进行考评，因为技术部门的很多工作是不可测量的。所以，技术部门的管理，首先把它分为操作性和创新性的工作。

! k1 F8 s9 V* ^; z% R3 q. E% v

很多传统企业的研发部门60%甚至80%都是操作性的工作，并没有太多的原始创新工作。通常是老板提供一个产品样板，技术人员在这个样板的基础上进行优化设计；或者是客户已经给了“小样”，研发技术人员再根据客户的需求进行优化。

操作性的工作，我们可以对他的行为进行考评，即，你做了没做？什么时候完成？创造性的工种，我们则对他的结果进行考核，即，你有什么发明，你有什么创新？这些创新发明给公司创造了什么价值？

（3）经营型：经营业绩、利润率

7 x- g2 J0 i8 K( i6 O

经营型人员，比如总经理，则需用经营业绩、利润率进行激励。

结语

' ]+ k" I7 H0 \: W, J

企业进行绩效激励的出发点都是好的，但往往事与愿违。很大原因就在于没有处理好绩效激励方式匹配的问题。

( ?- p" K$ c2 s( q  B# M: w

决定企业绩效激励的方式，既与企业所处的生命周期相关和发展阶段相关，也与所激励对象的不同而有所区别，所以，每个企业在进行绩效激励的时候，首先要清楚自己企业所处的位置和你要激励的对象，才能更好地实现绩效管理的目的。

' i' T6 s- |% m7 ^