如何打造企业的组织活力？

wxsunhao

如何打造企业的组织活力？

原创 张应春  朗欧企管  昨天

1 H3 y0 y  W& z8 G* h7 Y/ j) p
( c. y, b+ g* ?% m. g

活力

导读：谈到组织活力，从企业的经营层面来讲，企业每年都能有稳定的增长，可持续的发展；从团队来讲，一个有组织活力的团队士气高涨，充满战斗力，企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

再具象化一点，什么样的组织才能称之为有活力呢？我带领朗欧咨询常年为企业提供全天候驻厂咨询，我总结发现，有活力的组织有如下4个体现：

" H, o$ X. p. i( a

01

组织活力的4个体现

4 P- X, e- ]' [) T) ^
# h( G4 z2 b( b( z9 @$ T/ m4 f

1、干部能上能下

* ?4 ^+ i6 [/ K9 C

很多企业为什么没有组织活力？很大原因就是干部“只能上不能下”。俗话说“请神容易，送神难”，企业提拔一个人很容易，但这个人上来以后下得去吗？这是体现组织活力好坏的一个非常重要的方面。

' }  J2 S) Y6 e* U4 n

怎么做到干部能上能下呢？企业要建立优胜劣汰的机制，用实实在在的业绩说话，让能者上、平者让、庸者下。

) G7 R# X% d/ q4 G1 g2 k

你的企业有没有打造出这样一种氛围呢？如果没有优胜劣汰的机制，员工只有升职加薪，最后产生的结果是，优秀的人才进不来，原有的人才又失去了创造力，自然而然团队就没有了活力。

2、工作能左能右

美国著名学者库克提出了创造力曲线，创造力曲线表明一个人在同一个岗位上最具创造力的时间是2.5年。也就是说创造力的发挥有一个最佳时期是在员工入职后到2.5年的时间，超过了这个年限，员工的创造力会进入衰减稳定期。为了激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，通过变换工作岗位和环境，做到“能左能右”。

比如，企业要建立健全轮岗、轮值制度。通过轮值，一名管理者可以胜任A岗位、B岗位、C岗位的工作。一名员工可以胜任相邻、横向岗位的工位操作，比如，“多能工”的培养就是工作能左能右很好的体现。

3、人员能进能出

  V( r+ Q! C+ e' I- A8 `+ Q4 _

一个企业容易走两个极端，一是一年下来，没有人才流失；二是人才流失率过高。一般一个企业的人才流失率控制在6-8%是相对合理健康的。所以，人员能进能出才是一个组织有活力的体现。

" ?" J6 y2 A/ `; j! Q

我常说，我们要正确认知人才流失，与其说人才流失不如换个角度来看看企业的“人才更新率”，企业要有人才的更新迭代，才能保证组织的活力。

很多企业里面优秀的人才进不来，哪怕空降了“高人”、“能人”，往往被原来的团队排挤掉，造成企业的“老人”越来越多，有些甚至慢慢演变成了“老白兔”，他们失去了创造力、缺乏工作激情、没有业绩、不求有功但求无过。

所以，企业要建立赛马PK机制。“赛马不相马”，即选拔人才不能仅靠简历、感觉去 “相马”，要导入“PK机制”，像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，用业绩说话，用数据说话，最终脱颖而出的才是人才。

" _; v% A) Y  ]$ |: j8 U1 S0 I

4、工资能升能降

8 i1 m8 }" x5 d; i1 d7 X/ v3 K

这里面的工资，我们要把它区分为一般性的劳动收入和绩效评估的收入。

$ e: r) q% @4 `# [: R$ r1 p/ ?

我们要让员工形成一种从思维上认同并接受他的收入是有起伏的，而不是说一成不变的。如果5年、6年、10年，一个岗位一直是拿一样的底薪，然后每年保持一定幅度的增长，但当业绩不好的时候，人工产值比不高的时候，如何保证员工的收入持续增长？又该如何保证员工的积极性呢？

, K9 _' a' D1 z! B& p' i

所以，从这个角度来讲，我们要推行绩效考核，让团队认知并能够接受工资能升能降。

02

如何才能让组织有活力

; Y5 A& T4 B1 b6 l& P( {# c9 D. l


* o2 M6 l# x0 g

干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，工资能升能降，这是组织有活力的体现，那么，企业要如何才能达到这种状态呢？有5个方面，我把它浓缩成5个字：权、责、利、能、督。

% L% k( M+ q! ~, ^1 d) H8 K1 ^

1、权，权力。

. ~1 t" S1 G: w  ^: j( }7 Z

我们要从管理者的角度给团队建立授权手册。授权手册再细化一点，就是岗位职能职责。建立健全岗位职能职责，权，起于哪里？止于哪里？边界在哪里？

关于权力，我们要有两个基本的认知：

5 S; O6 x1 J8 j; p

（1）权力的本质是服务而不是控制

我们很多管理者在追求权力的过程当中，在追求职位晋升的过程当中，他的起心动念是什么？我的权力足够大，我就能够控制我的团队，控制我的下属。但其实一名合格、优秀、卓越的职业经理人，公司赋予了权力之后，你更要懂得去服务他人。如果你是抱着控制别人的心态去得到这个权力，最后会发现人越来越不受控，而抱着服务的心态去看待这个权力，你会发现越来越多的人愿意接受你的领导，接受你的服务。

9 N5 ?6 l. B7 K0 X$ z

（2）分权是“分身”而不是“瘦身”

很多人抱着一种心态，“我太忙了，所以，我把我这个项目审批的权限给别人。”这就是“瘦身”。

1 d5 n. ^+ u3 A, Z

“瘦身”导致的结果是什么？你的层级会越来越多；你会对具体问题变得不知情，不知情以后你就会依赖于你所授权的这个人，最终形成“拜托式管理”。所以，我们要记住，授权的时候，它是“分身”而不是“瘦身”，就只是分你的身而已，把你原来需要你亲自去处理的事，委托给另一个人去做。“不瘦身”意思是授权后并不意味着你可以不去管，不去理，只不过你是通过看数据的方式，通过看陈述报告PPT的方式，通过了解员工每天的工作日志等方式，做到知情管理。

2、责，责任细化机制

关于责任，我们需要把它细化到最小的单位，遵循“权责利匹配”原则。

+ [: }) A+ K4 U+ h& Z

责任要细化到最小单位，首先要求企业具备非常具体的量化数据体系，即绩效评估体系，我们要学会用数据去体现员工工作的优劣。

很多企业的现状是，看起来好像都有责任，但去较真究责的时候，又找不出责任人，都是“个体决策，集体负责”。一个人做的决策，但大家都在负责，在责任上面“吃大锅饭”，最后往往变成大家都没有责任，一团和气。

3、利，利益分配机制

' I; j% p) E- v/ R" e5 ?( q$ e

我们说绩效分配价值，绩效评估是价值分配的依据，价值创造是分配价值的前提，一个良性的企业在发展的过程当中，首先要不断地创造价值，当价值创造出来以后，我们要懂得分配价值。而分配价值又是团队源源不断地创造价值的源动力。

4 H) \. `  w6 D* u2 G+ K) o

我们讲价值分配，利益的分配，这个利益不仅仅指物质上的利益，包括了每一个人成就感的激励以及职业晋升通道的设计。

, \, L8 z! U1 q) ^5 R0 F, u5 V

对职员工的成长规划也是一种激励，因此，企业要设计好人才晋升通道，设计好职业晋升的曲线。

1 ?/ d2 w! T4 x3 z/ }5 a

3、能，能力标准、能力评估系统

“能”包括两个方面：一方面是能力标准，即一个岗位应该具备什么样的能力？我们要把这个标准建立好。另一方面，企业要建立能力评估体系。

' t4 O% j. _$ Q& O

尤其是能力的评估，它是有固定频率和周期的。很多企业，在员工入职的时候系统地进行评估，或者就是年终的时候，靠老板，靠上司的感觉和经验对员工进行评估。

企业有没有量化的评估，有没有业绩的评估，有没有价值观的评估？这些都是我们所需要去考虑的。

4、督，监督、检查系统

, K! ?6 c) O3 ~) _. z$ A2 g) R

当企业在“权、责、利、能”，这些方面做好了以后，最重要的是抓落实。

5 @. y; v1 u; ^5 W( z

朗欧老师进驻到企业后，必须要建立的一个部门，就是稽查部，稽查部就是专门抓检查、抓落实的部门。通过稽查、检查抓细节、抓落实，它是组织活力的保障。

结语

7 o, Z" |2 J0 {9 \. s$ {3 }% j

干部能上能下、工作能左能右，人员能进能出、工资能升能降，这是一种理想的组织活力的状态，我们必须要认知到权、责、利、能、督，通过五位一体来保证企业能够达到组织充满活力的状态，也才能够让企业可持续地去发展。

fanbaihang

对职员工的成长规划也是一种激励！