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小庞赴日显身手
小庞是一家丰田控股的生产汽车铸件班组的基层班组长，2003年，班组刚刚完成合资，特意选派10名一线班组长到丰田日本明知的工厂学习两个月，小庞幸运的被选中赴日学习。
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两月后，小庞等人学完归来。周五，班组的全体成员特地为小庞接风，顺便请小庞讲讲日本的见闻收获，饭桌上，大家你言我语，纷纷询问小庞在日本工厂得到了什么真传？
# B6 `9 X2 O. O8 ?# ~# a/ r M听到这个问题，小庞从描述见闻的兴奋中平静下来说道：“咱都是老朋友，不来虚的，有些话还只能在这儿说，说真的，我没觉得在它哪儿学到什么，相反我在日本还露了一小手，帮他们解决了一个大问题！”
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小庞脸上带着掩饰不住的得意，所有人却听得一头雾水：“他们还有问题需要你去解决？”
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小庞说：“就是呀，我也没想到，有一天在工位上干活，旁边一台专用铣床刀盘坏了，他们都不知道怎么处理，我上去三下五除二就修好了，当天晚上，他们的制造课长还专门请我们吃饭，表示感谢，碰了好几杯酒”。
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大家更加崇拜小庞了：“不可能吧，他们的设备你能修？”，小庞说：“说了你们也许不相信，那台设备我们厂也有，天天坏，我早就摸透了！”
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身手背后现难题
小庞在日本的表现，很为中国工人争气，日本工人一时无法解决的问题，竟然由中国派去学习的人快速得以解决，可以说，小庞个人的设备维修技能确实高超。
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但是，隐藏在小庞高超技能背后的是什么呢？
+ m$ W1 ?6 }' H5 I( \正是我们的生产现场对于设备管理的严重疏漏！为什么这么说？因为管理不到位，设备才会经常出现“症状”，才造就了小庞这位维修高手。
: E& G4 ?. l& i日本工人时时维护设备；中国工人天天维修设备，一字之差，效能却相差数倍。随着中国企业的实力上升，很多企业开始大举购买最先进的设备进行生产，虽然设备水平并不比西方国家的设备有明显差距，而且工人的技能甚至优于西方，但效能却反差明显。
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我们差在哪里？
差在对现代管理的理解，差在管理制度的落实，差在用落后的观念去使用最先进的设备。
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现代班组的生产，越来越离不开各种加工、辅助设备，以手工作业为主，利用简单工具进行加工的时代早已消亡。现代班组，没有稳定运行的设备，就不会有班组正常的生存基础。
% A1 G5 Z" a+ O8 ?反观我们的身边，设备却在频频违背我们的心愿，故障频发，能源中断，油路泄漏，备件不良，功能丧失等等这些设备导致的问题，时时干扰着正常工作进行，生产现场组织活动因此总处于中断状态。久而久之，班组长从组织生产的“战斗精英”，变成了组织抢修，汇报的“救火精英”。
$ Z0 R$ N. k ?- \5 n+ G: `同样，面对设备故障频发，设备管理部门和专业维修人员疲于应付，工作东奔西杀，到处救火，可依然摆脱不了被一线人员抱怨的厄运，最终，导致一线班长和设备维修人员同时心力交瘁，无可奈何。
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如何实现零故障？
有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。
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自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。
v8 ~- t% v& R: m! c强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。
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这样，设备的使用寿命就低于其应有寿命，大大短于自然老化的寿命。因此零故障观点的意义在于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。. f- I! K/ r0 w# |$ X, l8 f9 d
9 O' u$ M; j6 O4 V4 T" K! M. f目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，就可以消除故障。由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。
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1、为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策：
: I5 |+ Y7 C5 R1）、具备基本条件
所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由于不具备基本条件3要素引起的。
* p, c) c5 t- p/ X2）、严守使用条件
机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。, e- A+ Y6 u% {( B
( g! I$ h; D( J9 s. e3）、使设备恢复正常
一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。
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4）、改进设计上的不足
有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除，它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。
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5）、提高人的素质
所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。首先，每个人都要有认真的态度，敬业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能。
4 c' Y) R/ _8 |总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作：防止劣化的活动：正确操作、准备、调整，清扫、加油、紧固等；测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患；复原劣化的活动：及时消除隐患和劣化，使设备恢复到正常状态。
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用步进方式来开展自主保养大家都希望设备有高的效率。就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人，一是生产使用人员，二是保养维修人员。如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用，你们是维修保养者，设备的好坏由你们负责，这样当然不会产生什么好的结果。应该看到，生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这就好比自行车的两个轮子，只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能。生产使用部门并不只管生产和使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作，即“防止劣化的活动”。
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只有生产使用部门搞好了“防止劣化的活动”，维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养。
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2、为了实际做好这项工作，我们还需要具备四个能力:
我们把生产使用部门进行的以“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员参加的自主保养活动”，通常就称为自主保养。在自主保养活动中。为了充分地发挥设备的能力，必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾驭设备的人。因此，操作人员除应具备制造产品的能力外，还须具备以下四个方面的能力：
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1)、能发现异常的能力
能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常，而是当似乎要发生故障，似乎要产生不良时，能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样，才能称作为真正的“异常发现能力”。
8 L+ L O6 |4 d3 E9 { 2)、能正确地、迅速地处理异常的能力
对于已发现的异常现像，只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能，而且还应能根据异常的程度来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理。
0 d- M- D- i+ W9 q" L+ O* n# L 3)、条件设定能力
发现异常的能力常常取决于各人的水平和经验，由于水平和经验的不一，就可能影响对异常的发现。为了防止这种现像，就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常。判断基准应定量，以温度为例，其定量应确定为“应在XX度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”。这里要强调的是，与其重视判断基准的正确度而延迟了执行，还不如先定一临时基准，再多次修正，以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义。
4 C6 |4 W4 l9 o- `' A! E 4)、维持管理能力
设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此，就必须确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、“自主检查标准”等。要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高。在开展自主保养时为此将目标和内容整理为7步，这就是“进步式自主保养”。理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。
. `: M/ M4 ~7 l5 ~6 G4 Y& A' I（1）、初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助於操作人员对设备产生爱护之心。
' j5 D. A! ~" u' B( l% h5 R（2）、发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
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（3）、编写清扫、加油基准
根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
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（4）、综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。
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（5）、自主检查
在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。
& @+ Z' q1 ~- y2 A4 a（6）、整理、整顿
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象。
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本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对像，尽量简化。
* G8 ^+ c( E1 Z1 V( O8 D. v( L3 l所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。
+ L1 _2 D( O0 c% n（7）、自主管理的彻底化
通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。
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