日本没有绩效考核，车间管理的方法却值得所有人学习！

wxsunhao

日本没有绩效考核，车间管理的方法却值得所有人学习！
环球精益 今天
6 R* m; T. K: r! E! P4 b  k
6 B/ n( G% D$ Y) j# G5 ]在日本，企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。
+ o6 X/ [3 i+ y9 Y! @* {, a, @
; J8 s/ ~+ I- O* Q! @+ I日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
0 ]$ T) J$ }6 z/ N9 C. ^1 S正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
  \  Z6 K% B" F& n9 I% `1 g0 a3 {+ l8 C这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。
& B4 P0 |. n5 O; }2 ^* f, f& K日本人搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。
在日本经常会碰到这样的情况：没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题，日本人善于利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。
+ X8 D8 c- o# K* t6 L中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！
* a2 y- U4 c& N$ p! n) y( k
5 W3 u: }) x5 Q; s+ _  r, f5 y谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：
2 w# P4 n. o: H/ r4 v' r1 Z2 g第一
$ n/ M  X( f$ y& {5 _0 X绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。
第二
让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。
8 [7 v, t& m* D, ?日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。
1 b& W0 p) N! R" N- g' ]第三
为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。
日本企业一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，也就不能反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。
, }5 E3 ~2 T% g/ s$ ]1 I! x# M# v+ w1 X第四
为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。
2 q& @, A, k6 f第五
3 r6 U8 u- G; {  [最后，介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区：
第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立；
第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域；
6 G. v9 z! ?2 @第三个是完美质量，训练品质检验的技能区域；
% ?0 x/ L3 F3 `第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法；
第五个是质量控制的房间。
+ K, F4 `2 l9 V1 y; I" i. b日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。“开不坏的丰田车，修不好的大众车”，也是对两种管理模式下产品的调侃。
, F8 K- N' @/ k2 ]4 g, L! P

lshj1943

丰田确实是通过“安灯”（文中的“安全灯”）系统做到暴露任何问题的，也确实有“让员工拥有停线的权利”的。
但是，注意：丰田在“安灯”系统的同时，还有“定位置停止线”的机制同时起作用。
首先，在这里厘清一个概念——【安灯】。
安灯（Andon）为日语的音译。【安灯系统】指企业用分布于车间各处的灯光和声音报警系统收集生产线上有关设备和质量等信息的信息管理工具。安灯系统起源于日本丰田，主要用于实现车间现场的目视管理。
, I1 d7 f9 z* t% x在一个安灯系统中每个设备或工作站都装配有【呼叫灯】，如果生产过程中发现问题，操作员（或设备自己）会将灯打开引起注意，使得生产过程中的问题得到及时处理，避免生产过程的中断或减少它们重复发生的可能性。
8 i+ i1 M& H( C* R: m+ B# s不管如何强调改善，丰田人都不会随手拉停生产线的。丰田全生产线共180多个车位，如果任何一处有人拉绳立刻全线“停线”了，对180多个工位的所有员工都同时造成影响。
9 ^& N) @- I% j& K+ a, I一个人出了问题，而别人都正常作业的话，拉停产生线反而会造成其他人的失误或产品的破坏。
2 @/ {: a: a* B6 A+ G  G因此：拉绳的瞬间，是“线不停”的，只“按灯亮”并“有警示音”（不同工段不同音）。
- u- A) x0 A" y) A, Z随后，该工段班组长在得到报警后会【立刻】赶往相关工位，和员工共同临时确认和解决问题。
如果立刻能够解决，则由班组长解决后关闭安灯，则全线不会停，也不会对其它工位、工人造成任何影响。
* {2 g' l1 C, t在这里要注意一个概念：【立刻】。丰田人对立刻的理解，是指在每一辆车的循环节拍时间内。
因为要全线匀速稳定运行，每个工位设置的通过时间（又称，节拍时间）都是一定的。
3 Y' E" S* T) s/ o$ w" C6 G7 H反过来，在一个节拍时间内解决不了的问题，车会在被流水线传送带运送进入到下一个车位（工位）时，自动停止，即为“定位置停止”。
有没有全线自动停止的时候呢?每个工位进入点都设有传感器，为的就是和安灯系统相连，当车辆到达此处安灯没有被关闭，则全线自动停止。原则上，到达这个位置时，180多个车位的所有工作都应该结束了（一个循环的节拍时间内），因此不会对全线的所有工位、所有工人有影响。
, r, `0 H* T; _7 C0 I+ `: h, p