车间
导读：精细化管理是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论，众多的企业都想要通过精细化管理变革提升企业竞争力。那如何在短时间内对制造型企业进行精细化管理诊断，开出改善良方呢？
# V2 K8 D! k$ ^& q0 v7 Y古有扁鹊的“望闻问切”四诊法，今日且听管理诊断“看听问理”四诊法。
01
“看”：最直观地获得对该工厂整体效率的印象
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一看：员工的工作节奏和表情
8 y- M2 M" k: s' ~% e3 l; v4 {员工的工作节奏代表的是时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。
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二看：员工是否频繁走动
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离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。
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三看：产品是否流动
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过程是否有等待，有没有很好地流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。
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四看：在制品库存是否可控
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各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制，不可控则是由工人经验或者流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精细化管理指标，注意：很多时候当你发现现场像清场一样的零库存，很有可能员工是作秀给你看的。
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五看：设备开动率
" Q5 m; O+ k# l& F' A- K1 I* E% u表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。
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六看：异常品
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异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。
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七看：产品、物流路线
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一方面是指设备布局，很多都是集群式设备布局，这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存；另外一方面是指物料配送，有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。
' Y) u4 r4 U2 v) J8 C4 N' r$ C简单的总结为：看标准、找问题、追真因。
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一个有效率的精细化工厂应该是现场5S较好，流动顺畅，库存可控，井井有条，员工各司其职，轻松工作。通过观察，大概就可以判断出该企业现阶段的管理水平。
02
“听”：直观了解流程的稳定性
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一听：车间是否有奇怪的异响
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有时在工厂突然听到叮叮当当的敲击声，一般不是产品返修，就是工具工艺有问题。如果噪音很大（如钣金冲床），也需要关注员工安全职业健康防护。
% w$ Z4 k' L8 I3 m二听：安灯报警声和频率
1 m. U. F ?& r( m如果现场安装了安灯，却半天都没有任何动静，多半是安灯没有起到应有的作用，就是个摆设。如果安灯频繁报警（三五分钟就响一次），也可以说明现场救火事件比较多，流程整体不够稳定。
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三听：有没有员工呼喊吆喝声
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常常发生的情况：“叫料基本用喊，管人基本用吼。”“叫支援部门半天不来，来了就像吵架。”这都是很典型的粗放式管理的现场现象。在这里进一步可以印证我们前面的对该企业管理水平的判断。
0 a7 b6 W4 u1 Z& \简单归纳为：听异常，识状态。
03
“问”：获得企业参与者对企业现状的评价和
反馈，了解公司文化。
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; |1 y1 [7 K% P2 j0 ^" c- g一问：现场工人
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问工人们几个问题，引导他们的回答，获取我们所关注的信息。
3 V9 n* U- I% {/ U你对你现在的工作满意么？预期的是抱怨和赞赏。
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（看员工满意度）
1 f3 S- a0 J2 q9 b# b2 n( X你经常向你的主管提建议么？你提出的建议会获得主管的反馈么？预期的是YES OR NO，以及原因。
+ x9 W; T: e9 v8 a8 @（看上下级沟通是否顺畅，员工是否有渠道和意愿参与公司改进）
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你觉得你这个活儿难干么？预期的是YES OR NO，以及原因。
# O' o* E4 R7 r2 a( G8 P（看作业标准化程度）
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你觉得你这个工序有什么需要改进的地方？预期的是一大堆有待解决或已经解决了的问题。
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（看工程师们是否深入产线以及他们的能力）
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你觉得这活儿干着累不累？哪里特别累？预期的是YES OR NO，以及原因。
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（看产线设计的人机工程学水平）
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二问：领班线长
8 q+ a/ }& Q+ _通过交谈了解领班线长每天都处理些什么事情，哪些事情占用他每天的工作时间最多，哪些事情最为棘手。
* `- t0 j' f( m! m0 I! @8 {（通过观察和交谈了解到领班线长这种第一级的管理干部的能力水平）
7 [+ R1 X; ~9 u2 @8 S4 N三问：主管经理
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了解主管经理层级人员的经验经历能力，对精细化管理的了解程度。观察他们的整体素质，对企业的态度，精神面貌。
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（通过交谈还可以了解企业高层的管理风格，判断推行管理革新的阻力和助力）
3 L1 q; J$ Q6 i$ d, D6 d四问：厂长总经理
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重点要观察的是领导层为什么要推行管理革新，预期和决心有多少，是2000％，100％，80％还是50％，又或者是负值？* \5 G; m. h8 c$ q$ D4 `! d
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简单的总结为：高层问经营、中层问心病、基层问方法。
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通过有目的地“访谈”企业各个层级的员工，初步可以判断在该企业推行精细化管理可能碰到的阻力和助力，了解各个层级的痛点和关注点。
04
“理”：通过行走，初看数据，对企业的物流，信息流，时间流，资金流四个流和管理指标
进行梳理把脉。
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结合前面三法的观察，进一步印证你的判断。
, Q6 \7 e* h4 J1 U- I9 s6 G% y一理：梳理物流
- Q4 _0 y# b H6 u- U( @5 c* a关注工艺流程，生产布局。从材料进厂到成品出厂，沿着工艺流程在各个车间走一遍，在心中绘制整个物流的完整地图。在走的过程中，看工艺设计，工装夹具，设备状况，线体大布局和工位的小布局，了解整体工艺水平。初步测量产线设计节拍，了解产能瓶颈，在制品堆积点，了解信息传递方法，关键质量风险点，生产计划点，物料供应流，成品撤退，垃圾撤退路线等。
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二理：梳理信息流
: m" n g1 b$ H9 B- C/ u了解从接单到出货整个价值流里面的信息流动，每个环节的前后并行关系，每个环节信息沟通的频次和方法媒介，所运用的系统模块（ERP，MES等），了解产品质量的可追溯性，了解过程控制中的信息获取点和获取内容。
+ J, t8 C/ r8 F g$ C$ s三理：梳理时间流
4 D' Y( `4 ]: E J9 T参观原材料仓库和成品仓库，在心中勾勒时间流。原物料占几天，过程占几天，成品占几天，大概估测从接单到发货的端对端的周期。了解呆滞品（材料和成品）的数量占比和产生原因。
' x0 [* C2 v) j# o* ]& u四理：梳理资金流
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了解产品的成本结构（人事，材料，维护，业务等各部分费用构成）。
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五理：梳理管理指标
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一般工厂都会使用到的一些管理指标有许多，如人均产值，单位面积产值，生产力，良率，报废率等等。理解企业为什么会选择这些指标，以及他们的计算方法，众多的指标和它们的趋势，可以帮我们快速了解这个企业在行业里的排名程度，当然前提是我们心中已经有个度量衡。
/ r7 W! N1 S; K! p7 v简单的归纳为：理流程、切核心、抓数据、定方案。
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