涨工资能不能激励人？

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涨工资能不能激励人？
原创： 张应春 [url=]朗欧企管[/url]

激励

导读：员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。通俗讲，激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。

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对于企业而言，如何让员工做出选择并愿意付出，很大程度取决于企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。那么，涨工资作为一种激励手段，能否有效激励人呢？

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“双因素”理论

1959年赫茨伯格提出了“双因素理论”，他把工作条件分为保健因素和激励因素。
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保健因素主要包括公司政策、工资福利、物质条件、管理制度、人际关系，通俗理解就是工作的最基本的需求；激励因素主要包括工作成就感、价值肯定、挑战性的工作、成长的机会和奖金。

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赫茨伯格对人的动机通过大量的调查研究发现，传统的激励因素，如工资刺激、福利改善、人际关系的改善、提供良好的工作条件和物质条件等，都不会产生更大的激励，这些可以统称为“保健因素”，它们只能消除不满意，防止产生问题，并不能产生积极的激励效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。而工资属于保健因素，因此，可以得出一个结论：涨工资，只能消除不满意，并不能很好地激励人。

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赫茨伯格从心理学、从人的动机研究解释了为什么涨工资不能激励人。其实，从行为经济学也可以验证这个结论。

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行为经济学上有一个专业的术语叫“适应性偏见”，通俗讲，“适应性偏见”就是人们对好的、坏的环境，经过一定的时间后，最终都能适应的强大的行为心理，这是人的一个本能。

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在职业发展过程中，虽然我们的收入在不断地增长，但在“适应性偏见”这个本能的影响下，我们很快就适应了这种“高薪”的状态，甚至习以为常。高收入带来的动力和喜悦不可否认是真真实实发生过的，但这种幸福感往往不能持续。所以，我们总认为收入多高都觉得不算高，还想着要更高、更好，“高薪”并未带来高兴，这是从人的适应性偏见解释了为什么涨工资不能很好地激励人。

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保健因素只能升不能降

激励因素不能全员享有

赫茨伯格提出的“双因素理论”，是经过大量的案例研究，他从1844个案例调查中发现了造成员工不满的原因。又从另外1753个案例的调查中发现了使员工感到非常满意的因素。它能上升到理论的高度，是有一定的科学依据的。

保健因素只能升不能降

我们在企业里面，假如突然给员工降工资，员工就会有很大的意见，因为他的保健因素没有得到满足，这是最基本的需求，这时候就容易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工行为。

我们朗欧咨询曾经就就辅导过这么一个企业，这个企业每到发工资的时候员工就罢工，那时候项目还处于调研期，我们老师了解事情始末之后发现，原来是因为员工认为企业克扣了他们的工资，该企业是计件制的薪酬模式，多劳多得，员工冲量达成目标后却发现老板把单价降了。所以，管理者一定要明白保健因素只能升不能降。

激励因素不能够全员享有！

如何理解呢？我拿一个案例来说，湖北有一家工厂做了全员股权激励，工厂有100多人，董事长只占股5%，后面每一项决议都要签字，这个全员持股就失去了意义，因为如果你把这个激励因素全员享有的时候，股权全员持股的制度，就把本身是一个很好的激励因素变成了保健因素。

保健因素只能升不能降，激励因素不能全员享有，我们在做绩效管理体系的时候需要精心地设计好员工的保健因素和激励因素。

结语

涨工资不能激励人，并不是反对给员工涨工资，而是告诉管理者，不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质层面的鼓励，当员工的保健因素得到满足以后，管理者应特别注意处理好保健因素与激励因素的关系，用好保健因素和激励因素的转换作用，有的时候，工作成就感、价值肯定、奖金、具有挑战性的工作机会和成长机会比工资福利本身更具有激励效果。

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