没搞清这个，千万别招大公司的人

wxsunhao

没搞清这个，千万别招大公司的人

! L- b# l& E7 m$ X

朗欧企管  前天

4 M+ n5 [: D0 a6 {% Q0 Y

用人

导读：组织是企业发展的底层驱动力，组织管理解决的是人的问题，把人的问题解决了，企业的问题也就解决了一半。在企业发展的不同阶段，对于组织能力也有不同的要求，需要企业要有针对性地应对，培养高管、建立文化、招募人才等等，但许多企业并没有完全做好这一点，比如，盲目地迷恋大公司出来的人。本文来源 正和岛（ID:zhenghedao）文/房晟陶

1.这个问题没搞清，千万别招大公司的人

现在很多企业去招人，都想招一些曾经在“大厂”里面混过几年的人。

, Y( r2 u$ z3 f, z' y

这种招人的审美就是僵化了，没有真正问自己，招来的人对企业当下是不是适合？

2005年的时候龙湖还是很小的公司。从大地产公司出来的人，很多地产公司当宝一样。

但当时龙湖曾有3-4年明确要求，尽量不要招从大公司出来的人。为什么呢？

: N+ d' \  J( N% t$ m% d$ b

第一，当时那个阶段，大公司里最优秀的人往往不出来。

第二，大公司出来的，以为自己起点很高，总想着拿大企业的经验、流程、方式来拯救小公司。

第三，大公司的人，容易只管一小块。你让他职责跨边界一点，他就很不适应，而且经常说你不正规。

! ], J$ L2 Q2 J$ d2 |! Z

而且，现在很多在大公司工作的人，也没有在大公司待过太长时间，尤其是没有待过企业从小变大的那个阶段。招这种人更要特别小心。

这就像阳澄湖大闸蟹一样。有很多大闸蟹都是在外地养的，在卖之前去阳澄湖洗几个月澡，就变成阳澄湖大闸蟹了。

这些人的好处是什么呢？他见过几年大的组织和系统，有组织想象，这个是他唯一的好处。

/ o2 `: G; m' N0 L: n( T. i  V

但总体来说，企业买到的还是普通螃蟹，但付的是阳澄湖大闸蟹的钱。

所以，一直持续到2009年上市前后，那时候我们觉得公司足够大了，需要对大体系有理解的人，从大公司出来的人也更容易在公司里成活了，这个时候才有系统地从大公司引入了一些高管。

2.真正的高管，要有一把手的视角

, G7 ?& L6 Z  L2 Y

现在，对很多公司来说，人才红利已经没有那么高了，你偷别人几个子，别人偷你几个兵，这种玩法，胜负不明显了。

( k# r' n1 |+ R0 [8 U3 r

人才红利要向组织红利里面去转。

对大公司来说，投资在高层人员的组织管理能力上，回报率远远大于中基层带人和带团队的能力。

0 b2 _. x9 ~, `2 U  U

对一把手来说，建组织是培养人的重要方式。

! F$ |! k$ y5 ]; W$ ]3 b" q  E

很多高层，只是名义上的高管，还停留在带人和管团队的层面，实际上就是一个中管。现在不少90后，有时候也不需要带，人家自己能把自己带得很好。

) e0 I. }4 B( J8 @3 x5 [, c7 m. |

既懂业务又懂人，已经是上一个时代的标准。新的标准是，既懂业务又懂组织。

如果一个人在组织方面没啥感觉，这人也不值得你投资。真正的高管一定要有一把手的视角，把组织问题和业务放在一块考虑。

  A# R5 d) p3 S8 D1 L" @

这也考验了一个高管是不是对公司有真感情。组织、系统、文化这类事，没有几年时间看不出结果。所以，一个高管是不是愿意在这方面花功夫，很反映他对企业是不是真有感情。

做组织真的需要感情，一个人能不能在这种需要五年、八年的事情上花力气，能看出很多东西。

' }& o8 ?) ]$ r

既懂业务又懂组织的一把手和高管，已经成为这个时代非常稀缺的资源。

3.成长期企业要招导弹员工，不是炮弹员工

9 }( c" Q8 P0 ]- T* p( s

原来我每次谈到组织，会讲三个策略，不断地重复地讲。

; o, Z0 Y& M, F

找到优秀个人，公司能做大。

建立优秀组织，公司能做强。

传承优秀文化，公司能做长

2 k$ e/ O1 z* v- v  C6 y

这三个策略听起比较简单，但实际上它背后有一套逻辑。

, z1 W0 M& b$ K; y( e# j

每个老板都希望员工尽职敬业。但是何为优秀员工，每家公司定义都不一样。

9 C, K; d" ?3 ^9 n6 w

比如对于尽职敬业，不同公司就会有不同定义。

+ U9 g( G6 q7 M( z

我们当时对于尽职敬业是这么定义的：

第一句话，爱干活。

第二句话，勇于承担责任，注重工作方向和效率。

第三句话，对工作成果精益求精。

第四句话，以积极的心态克服困难和业务压力。

第五句话，为人诚实正直。

第六句话，对自己的长远发展负责。

; h3 Q- I7 a* l9 `% I

这个定义看似很平凡，其实是经过大量的设计和讨论出来的结果。要让当时优秀的员工觉得这种描述说的就是自己。同时，有那么一点内容又有新的要求。

" }* |! N2 i, ?; F5 t

对中高层来说，我们说要招导弹员工，而不是炮弹员工。炮弹打出去，只能瞄准固定目标。导弹会随着目标的变化而变化。

- v! k4 m; y. R5 m

导弹员工拥有很强的自适应力。

自适应力如何定义呢？

) K. E! C% D; f# C8 e

第一句，善于找到方向感和意义感。

第二句，主动寻找新目标并承担责任。

第三句，主动进行战略链接。

第四句，以积极的心态推动变革。

很多成长中的公司，在这个发展阶段，在人员能力层面，最需要补的就是这个“自适应力”，或者说是“主动设立方向”的能力。

4.不同发展阶段需要不同气质的人

( R' H& k( @6 i/ |

每个企业组织的进化和演变是非常有节奏感的。

0 ?4 p2 v2 D% @' I8 z, b

作为创始人兼CEO要根据企业不同的阶段、不同的规模、不同的状态去配合这个节奏感。

企业创业初期，一般来说，英明的老板加上一批操心员工和操心经理基本就可以了。

规模变大之后，操心员工必须要保留和发扬，但是要加一批“有企业家精神的职业经理人”。一般职业经理人，很难跟创始人兼CEO合作好，非常容易失败。

! N# ~) D: o" ~2 e: C7 V* K# G

但在这个阶段，老板也不能不变，滞留在“英明的老板”这个阶段是不行的，老板要变成“有职业经理人气质的企业家”。这样，外面来的精兵猛将才可以活下去。

8 a+ l) A& |2 ?

在组织层面，对于快速成长中的公司来说，做到“大公司，小组织”是非常重要的。

0 l) w6 ~2 [" A" Z/ q

这个阶段，必须要保持小公司的灵活性。但是必须是志在做一个大公司。

小组织要有衡量。最重要的是你的管理层次有没有比竞争对手少？

+ m4 m. M, E$ C

在这个阶段，在文化方面，也是真正开始需要使命愿景价值观的时候。

很多公司会讲愿景，但是这个愿景实际上打造得不实。

$ @" ~- U1 H$ C. E. q+ a: h

个人没有自我超越的愿望，没有学习成长的愿望，团队就不会有成长。

但光是个人学习是不够的，必须要有共同的前进方向，这就是愿景。

( H2 i5 o1 E2 x2 p) E8 M

优秀文化就是员工为公司的使命工作。

4 z: o% ?2 J/ F2 D( q/ W3 j5 _

好的愿景能激发员工努力，一方面帮助他们个人成长，另外一方面是为了实现共同的使命。这个之间一定要有聚合。

5.高层没有组织思维，业务做不长久

组织这事有人具体干，得一代一代不断地传承，这就是组织管理系统。

有的企业找咨询公司做个战略，花个500万、1000万。做出来的组织策略和方案可能本身很好。但是如果领导团队本身没有协同性，那这个一点儿用没有。

领导团队能聊到一起，能达成一致，能任务协同，这个的作用比组织策略和方案可能更大。

一个组织成熟与否，坚强而团结的领导团队非常关键。

如果高层认为组织管理不是自己的事，到最后大家都是一帮做业务的人。没有组织协同，那业务也做不下去。

任务协同，意味着核心业务流程要顺，做的事要顺。在1-10成长期事情没理顺，后面也会不顺。

10到100的时候，人才选育用留的系统很关键。组织里面永远有任务分解不到的地方，因为分解得越细，管理的成本越高，永远有边界有缝隙。

这些模糊和边界的地方，就要靠人的力量。

6.只要初心正，出路自在眼前

+ ]1 c/ H; S: W5 j7 s; h) G

2 r4 c* |: o7 F5 m0 e. f/ b

组织的建立不可能一蹴而就。

不管是创始人，还是CEO，都会有危机感和紧迫感，但最终还是要有耐心，还是要往天上看。

既见树木，又见森林；既有雄心壮志，又能脚踏实地。

Reinhold Niebuhr（雷茵霍尔德·尼布尔，20世纪美国最著名的神学家、思想家）先生说：任何真正真善美的东西，在短期的历史环境下，看起来都不太合理，所以必须相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能独自完成，因此必须相信爱。

一把手的信望爱，很大程度上决定了一个组织能不能成。

. H0 O4 f; s; j. ~) b

只要初心正，组织工作的出路，自在眼前。

# l1 s. j5 T& [2 C: h; E