体系的推进思路、推进计划，各位进来发表下专业意见！

jason_com_cn · 发表于 4-23 23:52:35

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本人在企业从事体系工作近2年了，但是专业程度还是不够，在中小企业管理体系的落地受各种客观因数总是不是太理想！小企业不像大企业一样有咨询专家常年辅导或有资深的体系人员把关，所以自己越做越觉得知识缺乏需要学习，希望各位大神不吝赐教！背景是一家已经有建立质量管理体系的企业，但是部分流程、作业规范识别不充分导致缺失或不充分。目前需要对该企业做一个体系推进计划，发表下我的思路：
1、首先对企业现有体系的诊断与分析，对原有质量体系进行诊断，目的就是检视现有质量体系的实施状况，找出与现行标准或要求的差距，以利于ISO9000推行工作顺利进行。

●原有质量体系的诊断方式

原有质量系的诊断方式有多种，可灵活选择：

（1）与各部门主管或相关人员交谈并作记录，以了解一线情况。

（2）收集企业原有各相关质量体系资料以供诊断。

（3）发放调查表，有的放矢的了解信息以供诊断等。
2、组织体系推行小组制定推行计划，针对目前诊断出的结果，按计划对缺失流程或作业规范进行编制。
3、对新编流程或作业规范评审、发行。推进主导部门或编制人员对文件所涉及人员进行培训，力求使涉及人员理解文件的要求并执行。
4、试运行，对文件的实施效果进行确认，出现与文件不符合的，及时要求责任人改善纠正或修订文件。
5、内审员培训
6、内部审核、不符合纠正
7、管理评审。
8、编制日常审核计划，每周定期监督审核，及时纠正。
以上是我的推进体系的思路，请大神指点一二，还有一个疑惑就是在推进或诊断体系时，先从流程先入手还是规范入手？个人觉得先从流程下手，流程顺了再推行规范，先从一个流程或部门开始，流程中涉及的规范一并入手，这样理解对不对？
关于上述的体系推进计划，大神老师们是否有比较好的建议或思路，请指导一二，如有推进计划的范例参考下更佳！！！

wklsh1813699264 · 发表于 4-24 12:03:53

思路还是比较清晰的，流程入手也是合适的，最好是帮助解决各部门都需要做并协调起来有难度的一个流程问题作为突破口，以利于在解决实际问题中贯彻体系运行。
另外，每周监督审核是否过密！
处理好体系运行与特殊、临时、应急等事项的平衡！
仅供参考！

rml · 发表于 4-24 13:15:13

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MILLY · 发表于 4-24 15:38:30

供参考：体系的推进是支撑战略落地来推进和更新的，建议先了解高层的意图，按PDCA循环进行，各司其职进行策划和分配。倘若高层的意思对质量管理体系觉得可有可无，那策划的在好也落不了地。

xuehua326 · 发表于 4-24 16:31:35

主要是看老板和高层对质量的重视程度，如制药和汽车零部件企业质量重视程度高，企业效益不好或者老板高层不重视喊喊口号、不定期来个动作意思意思就得了，都知道体系真实运用好，体系工作者不缺思路和想法，很多无奈工作起来效果大打折扣。

森林鸟_zPY6e · 发表于 4-24 16:43:42

感觉所提计划基本可行，建议作为主管，先和领导层沟通、取得他们的支持很重要；然后将推行计划让主管领导看看，获得支持；在编制和修改文件时，忌讳为了贯标而贯标，标准是原则要求，要根据实际修改、编制；考虑控制，考虑公司效率和效益，简单可操作为原则。实施可从一个部门一个过程逐步展开。

jason_com_cn · 发表于 4-25 00:51:00

rml 发表于 2019-4-24 13:15
9 a% D ^+ p$ p" I+ i论坛的一位朋友告诫我：其实很多人提出东西来请教，并不是希望得到意见，而是来寻求肯定的。
7 |, H7 }; ^% |: P; w我想，这帖里 ...

我发表出来主要想学习各位的思路与推进的手法，目前我是比较迷茫的，推进计划的思路我都大概了解了，也在企业的时候看过几个咨询老师给的推进计划，但是实行起来真是难以入手，好像瞎忙没什么效果，不是很清晰的是推进流程时候部门之间执行起来比较推诿，有时抱怨按这样流程比较麻烦或者按流程走了还是比较多问题，我觉得归咎于策划问题，但是策划流程很多部门主管都不懂，究竟这样策划存不存在执行难或风险问题，部门太多业务上我是没有完全深入了解完的，所以怎么修订才是真正有效控制风险这是我比较头大的，是否有一些比较好的方式方法指导一下？
关于你评论的一些帖子之前我也看过一些，感觉还是比较专业的，也比较认可，感觉这行业不专业混到30来岁就得转行业了，如果在企业就算专业老了也没啥作为，迷茫！！！

jason_com_cn · 发表于 4-25 01:06:08

wklsh1813699264 发表于 2019-4-24 12:03
) y( ^ O3 x; h5 Y' V/ @思路还是比较清晰的，流程入手也是合适的，最好是帮助解决各部门都需要做并协调起来有难度的一个流程问题作 ...

一些主管对流程的策划是否有效，是否作用，他们也不知道如何识别，该如何是好？第二点是关于流程的策划应该没有一个标准答案的吧，各种企业可以策划自己的流程除了体系要求，例如供应商管理流程，一些企业需要供应商提供样品进行确认签样，有些企业则不需要，直接比价购买了！有些做的好的企业部分融入了16949的要求，但是一些企业完全简化，是否只要是有效控制风险就可以了？感觉策划出来的体系太简化，不正规会被客户SQE耻笑！

伏龙在水 · 发表于 4-25 01:11:08

rml 发表于 2019-4-24 13:15
, O6 O; \* C" [& X: r论坛的一位朋友告诫我：其实很多人提出东西来请教，并不是希望得到意见，而是来寻求肯定的。
, }* x9 T: o( @3 s我想，这帖里 ...

膜拜大神。。。。

Sameily · 发表于 4-25 09:35:15

渣渣一枚，不评价了就，支持一下，希望楼主可以落实实施，真的落实成功，也请楼主来传递一下喜悦，因为资历尚浅的我很少看到这种美景。
说一下我的故事，来到一家小企业，带着满腔热情做了详细的体系工作计划，在写计划的时候，自己在脑海中想象着实施过程及之后的场景，很是激动。兴致勃勃发给领导，寻求支持。然后就没有然后了，计划很详细很长，可以肯定的是领导都没有看完，也没有兴趣看完，也没有理解.......看透了现实，了解了公司领导及领导层的思路后，现在的我只是一具行尸走肉了。

xuehua326 · 发表于 4-25 10:39:38

jason_com_cn 发表于 2019-4-25 00:51
! j# @" f. z6 O" h9 I7 @' J我发表出来主要想学习各位的思路与推进的手法，目前我是比较迷茫的，推进计划的思路我都大概了解了，也在 ...

组织相关部门制定流程，要切合实际、实用，不要受质量管理体系条款的限制，符合法规要求的前提下简单、务实、可操作性强、便于监督管理，有争议的协调各部门或者找上一级领导决定，定稿后相关负责人签批。简单明了，让人看后知道怎么做，切记洋洋洒洒长篇大论。

rml · 发表于 4-25 10:55:18

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爱无限 · 发表于 4-25 10:58:12

质量管理体系的推进关键是高层领导（老板）的支持，计划再好如果高层不支持也是白搭，真正把体系做好是要为生产一线服务的，只要体现这一原则，其他部门是会支持的——仅供参考

jason_com_cn · 发表于 4-25 12:03:13

rml 发表于 2019-4-25 10:55
! }' L( i. k; Q5 a2 h9 r3 [一个组织，如果连自己的流程都弄不清楚甚至识别不全，这个组织是无法生存的。
; ]9 H& X# B2 d& C如果连这个道理都不明白， ...

中小企业都是这样了，全是一层皮，有一套资料然后应付审核就ok了！发出来也不怕大家见笑，上论坛就是学习来的，小企业没啥学习计划都是自娱自乐，只有一个人搞体系没啥交流！很小跟专业人事交流！慢慢摸索吧，渣渣就渣渣了！

jason_com_cn · 发表于 4-25 12:32:19

爱无限发表于 2019-4-25 10:58
8 |* h- S/ L+ k- |6 |* @8 a质量管理体系的推进关键是高层领导（老板）的支持，计划再好如果高层不支持也是白搭，真正把体系做好是要为 ...

那是，这个是首要的！

rml · 发表于 4-25 12:36:47

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jason_com_cn · 发表于 4-25 13:06:36

rml 发表于 2019-4-25 12:36
- U L- G! Q& f) Q* E0 c哦。你主题帖中的问题。其实是很简单的问题。但可能你做简单了客户或老板反而认为你没水平或没尽力。是吧 ...

主要体现在2个方面吧，
第一，体系如果没有真正为生产提供比较好的服务或体现出为企业人员提供便利，他们都觉得这个体系可有可无，没什么作业。
第二，老板或高层也没感觉体系做了跟没做的差异在哪里，绩效体系不出来，企业内部业务开展也不是十分规范，这一点也跟老板决心、理念、资源提供有多少关系。
久而久之就像部分人回复那样，开始是热情彭拜，最后就沦为行尸走肉了。最终选择离开这个企业!但是最重点的是对自我修为没多大作为。

jason_com_cn · 发表于 4-25 13:10:17

xuehua326 发表于 2019-4-25 10:39 Z6 m, f7 q* Q$ N: o
组织相关部门制定流程，要切合实际、实用，不要受质量管理体系条款的限制，符合法规要求的前提下简单、务 ...

目前都是这样，相关部门水平也是有限，大家加强学习中！

pjgwc · 发表于 4-25 15:25:58

务实很重要，个人认为体系开展的思路应该是：
1、找到现状中的突出的质量问题，制程浪费、管理浪费（包括繁琐的流程、多余的制度、无效的表格）；
2、针对质质量问题，制程浪费、管理浪费，涉及到流程改进的，或者需要进行调查，预期可以做流程改进的，制定工作计划（修订文件，新建文件，完善流程等）；
3，最后总结很重要，要体现体系改进对质量问题的改进效果对比（效率的提高，问题的减少，特别是体现到钱上的浪费效果。）；
能做到这些，坐2年体系，就可以做经理了。

wklsh1813699264 · 发表于 4-25 17:39:35

rml 发表于 2019-4-25 10:55! _6 a* b* p0 b- p: _' n$ K+ q
一个组织，如果连自己的流程都弄不清楚甚至识别不全，这个组织是无法生存的。
* q# O0 H) T5 x4 u& `) F如果连这个道理都不明白， ...

十二分的赞同！！！

rock_yxf · 发表于 6-14 17:07:14

每个公司对标准的理解可能会存在差异，包括流程也不一样。所以，具体的推行计划，按每个公司的实际情况而定。

fanbaihang · 发表于 6-14 18:59:18

先问问老板，他认什么问题最迫切需要改进的？以这个作为切入口。勿全面开花，面面俱到。

rock_yxf · 发表于 8-12 09:32:08

rml 发表于 2019-4-24 13:15
9 m: x3 l: q+ f0 f" U论坛的一位朋友告诫我：其实很多人提出东西来请教，并不是希望得到意见，而是来寻求肯定的。
8 q" ]& ^$ ^! F3 |我想，这帖里 ...

一般的中小企业，老板都喜欢看漂亮的东西，实际推行各部门协调非常难。

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