分享 | 质量人你是真忙，还是真“茫”？

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7 P, E/ J- k  w5 S  M中国认证认可  3天前

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每个企业都在做质量提升的工作，很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升？如何让提升有效？就必须明白质量管理的核心。

我们为什么做体系，为什么设立各项检验，为什么做FMEA，为什么做SPC？
说到底，就是防止不良产生。

2 i+ `3 d4 P) J0 ~& m! T8 w而不良为什么产生？都是人让其产生！人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。

0 Q3 x; S. i" J7 D+ A而预防人犯错，就必须框人，通过制度、流程、标准来约束人。
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如何约束？记住佛家一句话，因果报应。世间万物皆有因果。引用体系里的过程方法理论，输入了因X，输出了果Y。记住五句话：所有质量问题Y的产生，必然由于X变化引起的！X的变化，引起Y的变化！假定X不变化，那么Y就不会变！X的变化量，决定Y的变化量！质量的本质就是控制变化。

' X. E- e3 j# }& {+ F我们质量人经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽？
检验员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”！？忙到最后还是会出质量问题。
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但是看看这些工作，有几项是做“结果Y”还是“过程X”？再回顾上文几句话，“X的变化，引起Y的变化！假定X不变化，那么Y就不会变！”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现，还是客户发现的作用。而不良已经产生，抓Y属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控X来实现。

0 j4 ~( d+ h5 h0 F# ?美国通用电气，仓库几公里大，但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师，每日也很忙，审核供应商。试想一下，靠你两个小时的审核，能提高其质量水平？
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, c5 s/ w; t( _0 d7 G与其审核，不如给供应商一个培训；与其按条款一个个看，不如看其引起你进料不良的几个参数，然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果！经常你发现进料不良，给供应商打电话说，你们什么毛坯不良，而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。
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“假定X不变化，那么Y就不会变！”那么既然Y不良产生，必然X已变化，只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的X就认为不存在。这时不能就此了结，要找出X。只有X才是我们审核的重点。还有文件的审批，大家回顾一下，我们按体系里文件的审批流程，我们编写的文件，有多少个没有被审批通过，批准通过的。体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。很多制作文件的是质量经理或技术经理，而审批文件的，批准文件的是副总或老总。副总不懂，老总也不懂，那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里，很多公司的管代都是老板，而不是懂体系运行的质量人。
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* N: ?% T9 h+ }5 f  ~0 G: D% ~" Y提一个观点“质量不好，就是质量人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对质量提升大有好处。不知什么时候，出现一句话“质量是生产出来的”“质量是设计出来的”“质量不是检验出来的”。

这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词；但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。

况且“质量不是检验出来的”是说质量不是靠检验手段出来的，而不是说质量不是检验部门的事。质量就是你身为质量人的职责，质量不好就是你需要做的工作。
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9 a( s- E$ c1 C  Z4 N1 h质量人要有担当，不能再说为什么质量不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板质量意识差。我们拿老板薪水，质量不好就是我们应该做的事，把企业质量提升我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好质量。
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& D0 C& V% M+ m! T; g) m; P, r5 P$ V有几个问题需要我们质量人思考：
" w  n" S' x7 j7 D# D1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题？
- T2 Q. y: C& ]4 j2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高
- C; U* t( G8 D& v: c# A- l3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行
4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户
9 G. @; C# p/ F' _' H7 x' I5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实
% e" p; @% l/ g, q3 {# K6.领导经常对下属说:就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了.怎么回事?
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还是回到质量核心上来，质量要提升，没有明白核心，何来的提升？
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0 u" r$ i( S6 S! F就说PPAP，其实不是做出来的，用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法，PPAP不用做，是各项管控X方法的累积；所以要学会方法，不是汽车行业也可以做PPAP，客户没有要求的也可以做PPAP。不需要强行为之，虚假应付。提下FMEA，很多企业是做的失败，变成一个不起任何作用的文件。
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例如曾经看到一个FMEA报告这样写，失效模式写“孔大”，失效后果写“报废”，失效原因写“刀具磨损”，当前控制方法写“通止规”，建议改善措施 “加强”。这样的FMEA报告，所带来的效果可想而知。如果大家用我们的“因果方法”思维，那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明，孔大，如是原因是刀具磨损，那么失效模式写“刀具磨损”，失效后果写“孔大”，失效原因写“为什么刀具会磨损比如材料，比如转速，比如进给”，控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出，必定有一个输入；而这个输入，又是上一层的输出，这样从原因输出X来研究问题会更好。
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6 c4 M5 d& [7 A在一个企业，人分三类，第一种不能解决问题，第二种能解决问题的，第三种预防问题的。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题，是质量人需要转变的方向，是大势所趋。新质量人不能再是“品拣”，跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉；也不能再停留在“品检”，检查测量，而要做“品管”管过程X，而不是结果Y。

8 ?0 e3 \! n/ f- X- }4 C记住质量管理的核心就是预防人犯错，而不是“人海战数”的大量“品拣” ！
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来源：网络