企业“空降兵”做到这几点，团队信服，老板佩服！

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企业“空降兵”做到这几点，团队信服，老板佩服！

原创： 张应春  朗欧企管  昨天

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企业“空降兵”如何软着陆？
0 Z- A, ]+ I& y6 D+ v. U) F9 F来自朗欧企管
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  U$ M) {* @5 i1 x9 L9 M空降
导读：很多老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液，便引入职场“空降兵”，但这些“空降兵”却很难融入新的企业，驾奴新的岗位，改变新的环境，这些被寄予厚望的“空降兵”时常会因水土不服而很快阵亡， 短暂的蜜月，成为了诸多“空降兵”的一个宿命。
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8 W7 j0 R9 D2 _- S$ h4 d“空降兵短暂的蜜月”，这种结局是什么原因造成的？职业经理人，空降到一家企业，如何才能够快速、稳定地开展好工作呢？今天，我站在一个“被引进人才”、管理者的角度，来跟你谈谈这些问题。
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( i4 `( B" r8 J9 N一、“空降兵”三忌
) C6 h& j$ D" ], v0 S3个忌讳
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4 }# d' E6 H5 E) i4 u2 ^) e# t1、忌经验主义

. k7 l. l- g" {5 P( w  W% O) D“空降兵”之所以具备“空降”的能力，绝大多数是因为他们本身就具备了过人的经验和能力。但正是因为这种“经验主义”、“经验依赖”往往会成为“空降兵”的绊脚石。认为我在上一家企业怎么做的，我在到了这家企业按部就班就可以了。

- R6 {* f4 l: Z然而，每一个企业都有其成长基因，也就是说，每个企业老板的思维不同，管理者的思维不同，管理体系不同，流程不一样，产品不一样，因此就需要不同的方式去管理。当然，这并不是全盘否定过往的经验，但一定得忌经验主义。
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* k9 \0 k+ I- c/ I- A" P我经常在企业里面听到一些经理人抱怨：“唉呀！我原来做得都挺好！我之所以空降失败，是因为这家企业人员素质不高，老板的思维模式不行……”这其实就是经验主义所导致的。

" b- F, l) j$ Z. V* g# F我们总在用上一家企业的经验来开展这一家企业的工作，有经验可以运用，但是不要经验主义，不要拿上一家企业的模来套这一家企业的工作，生搬硬套，十有八九会出问题。
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2、忌盲目开展工作
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! u3 k- \3 s! n* s. Y俗话说，知己知彼，百战不殆。然而，很多“空降兵”到一家企业以后，不管三七二十一，凭着自己过往的经验就马上开展一些工作，殊不知这一家企业的需求，老板的需求、上司的需求以及实际工作的要求都不一样。如果你去盲目地开展工作，会导致你自己的信任度一两个月就被降低了，这样就更别谈能力的施展了。

6 J4 b5 v  M0 X0 R8 Z3、忌发号施令
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6 h) j4 n' z6 \% P- h- g6 d' K7 y作为管理者，如果不能恰当地下达命令，往往容易造成下属在执行命令的过程中出现失误和偏差，导致执行不力、无效甚至负效。亨利·福特在自传中写道：“任何对员工下达命令的行为都是很严肃的行为，要认真对待。”

# \/ ^' a) I# R, ]$ K! N作为“空降兵”尤其要忌发号施令。企业老板“空降”高人、能人，目的就是借此革新企业的现状，这对于很多企业内部的人员而言，“空降兵”就像是半路杀出来的程咬金，初来乍到便发号施令，你让被管理者如何心服口服？这显得不合时宜，也不是一名合格的管理者应有的工作态度。
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; r: R; R$ C0 T" g5 R( b企业“空降”的绝大多数都是管理人才，“新官上任三把火”，作为管理人才你有一定的权力，很多人到一家新的企业以后，就发号施令，我是总经理，我是副总，我是经理，就试图用“发号施令”的方式去做管理，这是大忌。
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职业经理人“空降”到一家新的企业，首先要有这三个忌讳：忌经验主义，忌盲目地开展工作，忌发号施令。
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$ v9 a/ Z7 r" \" |5 r0 s二、那具体怎么样来开展工作呢？


: I2 j/ p& e/ J  N" y% q6 C. j 1、现场调研
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+ E, q: ~+ v1 I5 c- c, L7 g: e作为新人到了一家企业以后，我们要想快速地开展工作，首先需要对企业的现状有一个充分的调研。我们朗欧老师给企业提供驻厂咨询，进驻到企业以后，一定会进行为期一个月的调研，而且这个调研的时间是非常之紧张的，哪些方面的调研呢？
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) M5 S' z+ B( q（1）人的调研

* i# g! @- L; j1 v  w' d7 u7 E0 _4 D我们要了解老板的需求，了解上司的性格，了解同事的期待，以及了解我所管辖范围内下属的人员状况、心态，包括企业文化等等各个方面，我们要对人有一个详细的调研。找我所管辖的下属进行一对一的沟通，跟老板进行频繁的沟通，跟你的上司进行频繁的沟通。
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+ H1 k( }' F. w. ^; _7 ?（2）事情的调研
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" Y3 f+ v. t7 l: o5 `* j$ H我们要了解我所管辖范围内这个部门，它的事情是怎么样的？我的管理范围需要做哪些工作等都要进行详细的调研。
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比如，你作为PMC部经理，那么就要了解当前的订单准交率是多少？要了解计划达成率是多少？从订单接入到成品出货中间，每一个环节的工作是怎么开展的？运作的流程是怎么样的？公司有哪些制度对我部门工作的开展有帮助、有制约？我们都要进行深度的调研，而且这个调研要用事实案例以及数据化的方式进行呈现。

6 R7 |) E* ~! d& ^再如，事情的调研过程中，我们发现计划的达成有严重的问题。那么到底是什么原因造成的？什么时间发生了什么事情？你得细化到是系统的问题，计划不恰当的问题，物料欠料的问题等等，再进一步的细分。
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例如，物料的问题，那是哪些物料的问题影响了PMC部的工作？又是哪些供应商送的物料有问题？是哪些供应商送到哪几个批次的物料有问题？最终用数据化的方式进行呈现，订单准交率是多少？采购准交率是多少？来料检验合格率是多少？
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" U8 l2 r9 h# R! H# q/ J（3）对异常的调研
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效率、成本、质量是工厂生产运营管理的3大核心指标，作为“空降兵”你自然无法避开对影响产量的异常，影响质量的异常，影响成本的异常的调研。你要从这几个大的方面去进行异常的调研，是哪些问题会影响到我接下来开展工作？这个企业请我过来，重点又是想解决哪些问题呢？

0 [, u; x! J7 t; p8 |/ @有了这三个方面的调研，并且有具体的案例，以及最终成型的数据以后，为接下来工作的开展指明一个方向。当你把这些做完以后，其实你就有了具体开展动作的切入点，这是第一步要做的，就是对现有企业进行人、事和异常三方面的深度调研。
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2、充分、密切的沟通
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' p/ V8 O( [$ M) H0 f当调研工作完成以后，就要跟上司、下属以及同事之间进行密切地沟通，以确认第一步工作的方向和切入点。
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% x: c" _* Y9 i1 c通过前面的深度调研，接下来就要跟各个部门，包括跟上司、下属、老板进行沟通，你所了解的这些问题是否属实？不要轻而易举地就去做一些事情，否则你会阻碍自己能力的发挥，你会降低自己在上司，在老板，在企业同事之间的信任度。

5 Y8 B7 i6 z/ a2 a5 ?  h# F充分的沟通并不是你能力上的“示弱”，其实强调的是不要个人英雄主义，不要认为自己有经验，被老板花高薪聘请过来，就好像一定要非常快速地去做出业绩来证明自己。急，有的时候往往会让工作开展得不细，往往让我们的方向以及具体的切入点上出现问题。
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4 i( O3 j# s  C& E0 |所以，充分的沟通是在调研阶段完成以后必须要做的工作。
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3、确定具体的方案以及开展工作的切入点
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% r( s( u8 S: Y5 ~* G5 l. f我们不能够贪大求全，不要试图通过你一个人一过去，短时间就能够快速地解决问题。以我个人的经验与朗欧这么多老师对一百多家企业进行深度变革咨询的经验来看，这种方式成功率是非常低的，因为一个企业我们说有问题，难道原有的管理人员就不知道有这些问题吗？难道老板就不知道有这些问题吗？其实都知道，那么既然这么多年的问题，都无法快速地通过一个高人，一个能人快速地去解决，那我们也要认识到这个问题，敬畏问题、理性分析、用管理的专业化科学解决。
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我们先找到切入点，找到核心问题是什么？ 我们从核心的问题入手，然后逐步地开展工作，这是第三步。
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  A' i. W, R# ?& Y" X4、在执行的过程当中，要有服务的心态

+ O4 Z: Q0 i8 f  I在执行的过程当中，要有服务的心态而不是管控的权力欲，这也是很多“空降兵”容易出现的问题。

“管控思维”从具体的操作动作上而言没有错，但如果你的思维模式当中不是想为上司服务，为下属服务，为同事服务的话，你很难在同事之间建立信任，更别说做出业绩，在老板面前站稳脚跟都是很困难的。

所以，在执行的过程中，你要有服务的心态，以帮人之心做管理，通俗讲就是团结能人做大事，团结好人做实事，团结小人不坏事。
' p! X- t# J2 h4 [结语
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每个企业作为一个组织都有一股强大的文化惯性，这种文化的扭转单靠个人的力量是非常困难的，尤其是对一个突如其来的“空降兵”，更是莫大的挑战。

“空降兵”要想实现“软着陆”，首先要懂得“三忌”：忌经验主义，忌盲目地开展工作，忌发号施令；其次，对企业的人、事、异常进行充分的调研；与上司、下属等进行充分、密切的沟通；而后才是确定具体的方案以及工作的开展；最后，在执行的过程当中，要有服务的心态，而非一味地管控。
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