探索新形势下企业安全管理的领导力问题

wxsunhao

有很多做安全生产管理的小伙伴们经常会有这些困惑：

$ p7 a( x* m, g2 V•       安全的本质到底是什么，我们公司的安全管理如何提升到一个很高的层次？
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•       我们做了那么多事情，为什么还有那么多的事故在发生？

! ?, I  k# y( \: k•       有很多东西想出来是很好的点子，实际操作的时候就和实际情况不相符，一层一层下来就完全变了样，就只变成了形式……
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•       安全管理太难做了，我真的不想再干下去了……

* K3 J$ v/ L6 H( E0 B% H$ K•       如何发生了安全生产事故，“背锅”的为什么总是我们…..



透过现象看本质，让我们深刻的反思一下大家为什么会有这么多的困惑，让我们反复问几个为什么，归根结底还是管理的问题。带着这些困惑和疑问，今天我们来探讨一下安全领导力问题。

如何提升安全管理人员的领导力，首先要做到模范遵守安全生产的各项制度和规定。让我们看一个小故事，一位来自世界500强欧美企业资深EHS经理的亲身经历：
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相信很多朋友对于楼梯扶手一类的事情不会印象太深。可是就有一件小事让我终生难忘！在1999年的时候，加入安全这个行业已有3、4年，那时候因为是在外企，实施美国的安全标准，总觉得自己在体系、标准和程序方面已是熟悉，所以从不怀疑自己的专业能力。记得那次到英国伦敦公司总部开会，就找了个机会去看老板的老板，因为他来中国的时候见过一面。老头子话不多，他们的办公条件却是很有特色，在二楼，聊着聊着就该去吃午饭了。就跟着他下楼，边走还边聊，因为第一次到他的办公室，所以忍不住多看看，心情非常不错。跟着老头正走下楼梯，双手就整理整理领带。这时，他回过头，看了我一下，竟回转身，拉住我的右手将他慢慢地放在楼梯的扶手上，轻轻地拍打了两下。我的脸，唰，唰唰，一下子通红！上下楼扶好楼梯，是最基本的安全要求。当时公司有位女员工从楼梯上摔下来，伤及头部住院几天后死了，所以我们有从扶好楼梯、从系好安全带、从报告纸割到手的事故做起。也许有很多人以为，楼梯扶手是为小孩、老人或者不方便的人设计的。孰不知有很多在上下楼梯上发生的事故，轻伤重伤甚至死亡。楼梯上发生事故的风险很低，正是风险低所以才有人敢冒险，冒险的次数多了就必然发生事故。这就是我们为什么要进行风险控制，也是一条浅显的安全管理原理！

/ G8 n( i: [3 @$ h0 k) \从手扶楼梯上可以看出一个人的安全素养、个人行为习惯和企业的安全文化。作为一名跨国公司的安全经理，竟然连这点都未能做到，当时我无地自容。后来：
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* L6 q( ~! t/ @8 n: A第一：不管到哪里出差、开会或者娱乐，我都会特别注意扶好扶手；

4 ^! [8 {/ t8 l4 O7 o0 I% S- F第二：注意观察，有多少领导、多少政府官员、多少专业人事，他们上下楼梯扶了扶手没有？还是大摇大摆？整理领带？也或谈笑风生？在还剔牙齿？从他们的行为中，可以衡量他们的专业素养。

这件事我一直不能忘记，并对我从事安全工作触动很大。

以上是一位跨国公司的资深经理的EHS理念成长经历，但对于我们而言，您是否注意到了：

. }& {) [- d& r} 1、作为领导是否带头上下楼使用扶手？是否给其他员工的提示？

; n9 @% ^0 A: u9 h! {! b: s} 2、地面拉接的电线上是否铺有地毯或垫子防止人员绊倒？

} 3、和大家分享的某个的工厂违章事故？
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} 4、上下台阶湿滑？
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对于下面的问题，您是如何看的：

} 什么是安全领导？
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} 什么是安全领导力？
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- ]) O4 U9 y/ W} 那么-----
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我是安全的领导者还是 安全的追随者

* r6 H& C' b& P3 ?& \}  首先，让我们了解一下安全领导和安全领导力的概念。

) K$ H. G  t, V7 @6 o6 v  k}  安全领导力（Safety Leadership）

; A) m* R! y9 ]指在管辖的范围内充分利用组织现有人力、财力和物力资源以及客观条件，带领整个组织或团队，以最合理的安全成本实现最佳的安全效益的能力。
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让我们再来看下面一个小故事：

' J& c. F7 |* s. v3 I一家公司的老总开车去现场进行考察，他的的手机响了，手机的铃声，一声、两声、三声…..声音越来越大，时间一秒、两秒、三秒…..铃声催促，给人的压力越来越大。老总没有接电话。

# f3 a; ?4 J- P( e9 e/ `, w车又开出了不到200米，手机再次响起，一声、两声、三声….一秒、两秒、三秒……。他还是没有接电话……
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- B1 K, [' U6 m: K; A车开到了目的地，这位老总检查了手机来电，给回了电话。
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这位老总办完事开车从现场返回公司，刚出大门，这时手机了。这位老总将车停到了路边，接听完电话。继续前进。

通过以上例子的理解：安全领导可以初步定义为——

“通过引导、说服、指示 和/或者做出榜样使他人免遭危险或伤害的人”
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. j7 H1 Q( s% J9 ?那么，如何知道自己是否是一个合格的安全领导？
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" B( z( d& K! ?& k1 }如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为一个安全的领导者：
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  e  t( z& V4 J( X5 T+ V& r' {展示你对你的安全职责有很高的兴趣和热心。
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6 u: X2 P# `; M, \2 w% k在关注安全系统和人员福利方面用语言和行动（言行）展示坚定的信念。

使周围的人能够感受到你对安全的热情，让他们感受到你不能接受在你的工作现场发生人员伤害，你对安全的承诺不仅仅是因为公司政策，而是因为你对人员安全的关注。

和生产和维修工作一样，花尽可能多的时间去提高安全绩效。
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" w. ?( S! H" ~8 x! M# }4 T通过以上介绍，安全领导可以进一步理解为：
! i% F8 R. B# ]
# @$ N8 w5 g% J" H" n8 Z$ ?通过引导，说服，指示 和/或者做出榜样，对安全足够的关心并采取行动使他人免遭危险或伤害的人”

/ e% ?2 g. e5 d3 Z$ N1 m. I此处增加对安全的“关心”，因此，安全领导需要对安全有足够的重视及关心。
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通用汽车副总裁马克• 赫根（Mark Hogan）对领导者的描述："记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。
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领导力大师麦克斯威尔（John C. Maxwell ）则说："如果我不能领导自己，别人就不会跟随我。如果我不能领导自己，别人就不会尊重我。如果我不能领导自己，别人就不会与我合作。"
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; r9 ?; k) i1 r" Z% g/ Z: u* F孟子曰：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬——行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。” 其寓意为孟子说：“你爱护别人但人家不亲近你，就反省自己的仁爱够不够；你管理人民却管不好，就要反省自己才智够不够；待人以礼对方不报答，就要反省自己恭敬够不够。任何行为如果没有取得效果，都要反过来检查一下自己，只要自己本身端正了，天下人民就会归顺你了。”
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5 j2 w- j$ |' ?反过来，有很多的企业高层安全领导力的缺失是引起事故发生的深层次原因，典型问题主要表现在：

9 C& B4 K( j4 k/ B  P% l3 B: h1，理念：对安全认识不足，尤其是对过程安全缺乏认识，错误地以为发生事故是难免的；

! `2 Q9 l! r  ], ?' F5 `2，管理方法落后：管理制度、体系不健全；

3，责任制不健全，不落实：执行不到位；

5 }& z& r% t- W6 D4，保障不够：没有为安全提供足够的资源（尤其人力资源）；

5，考核：安全基本上是靠监督，而缺少必要的考核体系。

1 E" Q8 A- B9 p   还有很多企业的领导认为安全管理就是安全管理人员的职责，这种错误的观点也会影响安全领导力的有效实施。安全是每一个人的职责，而不单单是某个安全人员的，是自己的，也是他人的职责。

# q2 g0 t7 {; M    很多人都看过安全教育片《我选择了视而不见 I choosethe other way》，主人公对于身边的同事的违章操作选择了视而不见，结果亲眼看到了同事因为对于高压管路未进行排空而导致身亡 。“见与不见”只是在一瞬间，生死两茫茫，相隔人世间，事后见到他爱人的尴尬场面让他悔恨不已。从此后，他改变了自己的态度，主动提醒身边的同事，同时他的行动感染到身边的每个人，整个工厂形成了每个人能够主动识别、报告和消除安全危害的氛围。
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* X. Z/ j( s) k2 b 安全领导力的效果往往通过安全执行力来体现出来。安全领导力和安全执行力不是抽象的概念，更是具体地表现在安全生产工作的方方面面。美国工业安全专家认为企业安全管理认知基于两个重要观点：一是即使作业人员违章，也不要过分指责一线违章当事人；二是对一线作业人员来讲，保障安全不要指望别人。其实对安全领导力和安全执行力的评价结论，很难用简单的条条框框就能客观做出的，往往需要放在系统里或者从整体安全绩效方面才能客观全面地反映出来。
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安全领导力和安全执行力的强化非常重要，这是提升管理水平和预防事故的最重要抓手。大多数企业在安全管理方面都遇到了瓶颈：“安全制度这样完善，处罚如此严格，怎么安全还是老出事。”的确需要企业换一个角度考虑问题，其实，提升安全领导力和安全执行力，就是最有力的抓手。

& C/ [; C5 J1 o. n& `7 c   安全领导力的英文为LEADSHIP，组成LEADSHIP的每个字母可以描述为以下的说明。
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} L-LISTEN（倾听-下面的意见）
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} E-EXPLAIN（布道-传递智慧）

} A-ASSIST（支持-必要资源）
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} D-DISCUSS（交谈-一线心声）

9 R. x! H. m7 C, j" T1 N4 F' j) r} E-ENCOURAGE（激励-安全榜样）
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} R-RESPOND（反应-异常状况）

; A5 S5 C2 I6 y6 f  G} S-SENSITIVITY（感知性-有感领导）
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: ]7 R3 B$ l7 q7 r- W' X} H-HEALTH（身心和谐-心态心智）
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} I-INFORRMATION（会议-收集以及传播信息）

} P-POSSION（热情—人文关怀）
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+ P$ X6 s  ~4 q% `当前比较流行的一种企业模式被称为乐高型企业，乐高型企业有以下的特性：
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•      [异类]不少：跨时代差异的价值观
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3 C' U$ L. s5 g4 {5 Y& q/ n- X•      色彩斑斓，不避讳差异及磨合所产生的矛盾，籍由磨合差异，产生更大的凝聚力及创新力

•      以沟通抵消[格格不入]

+ _' i' U* Q$ M9 v6 M这种新型的职场被称为超多元部署时代的跨差异人格管理风格，主要特点如下：

•      负责挑选积木的领导：必须制定核心价值，与员工理念及方向一致。
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•      堆栈其中的员工：主动深耕，取得信任，进一步跨时代[菁英共治]，产生绩效。
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•      沟通渠道多元化

8 O1 V5 u- F) K# C希望我们的领导着能够搭好“积木”，堆栈其中的员工，实现组织内部的合理的交流、沟通，为了实现共同的目标而加油。

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结束语：

真心希望我们的领导者能够用安全决策力、安全影响力、安全感召力、安全学习力、安全德行力来推动安全领导力的有效实施。
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•     安全决策力：各级“领导”的正确决策至关重要
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5 e* W" E' B# _3 O; q# q•     安全影响力：“领导”的人格魅力是最好的推进剂

•     安全感召力：率先垂范才能起到号召的作用

7 Y$ Q, C$ l8 `•     安全学习力：拥有一定的安全知识和才能，并具备榜样的力量
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& r$ Z8 r! x- v) v2 E" j9 Z•     安全德行力：保障安全是一个“领导”品质与品位的象征
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