如何在生产管理的过程中有效推行目标管理？

wxsunhao

如何在生产管理的过程中有效推行目标管理？
6 B' w" Q9 H* f* s7 g原创 2018-03-21 张应春 朗欧企管
7 G0 J6 d5 Z$ d% g


目标
) z( Z* E3 G2 {导读：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。为什么会出现这样的情况呢？那是因为三个和尚的分工没有明确，也没制度保证，更没有责任落实。如何让三个和尚有水喝呢？必须将任务进行细化、设定目标值、抓执行、考核等，如，怎么挑，谁来挑，在什么时候挑，在哪里挑，还要有检查和考核，这是对目标管理通俗的理解。

! W4 G. E6 L3 j5 m* h目标管理是美国现代管理学之父彼得·德鲁克最先提出的一个概念，目标管理已经是大部分企业进行管理工作的一个重要组成部分，但是众多的企业在运用目标管理的过程中仍然不得要领。比如，在我们的中小工厂，虽然每个部门都有明确的作业完成指标，但往往出现个体效率很高，组织效率却很低的现象，看似大家都忙得热火朝天，实际上企业的管理数据、经营数据并不好看。因此，如何把目标管理有效地运用到异常频发的生产管理中将成为我今天解读的重点。
' I& Q& A9 j4 B. \4 |6 Q+ n" O目标管理不等于绩效考核

# M4 w/ D0 C& ^$ k在国内，我发现许多企业的管理者简单粗暴地把目标管理理解为绩效考核，这也是绩效考核能在中国的企业里面风靡近15年的直接原因。很多企业在推行目标管理的过程中有一种“吃快餐”的思维，认为只要把目标跟人的收益挂钩就可以了。但是，这种方式是不可取的，目标管理不仅仅是这样简单的挂钩，其背后还有着大量的工作要做。
8 f) w. b2 W, {. D4 ?2 y
彼得·德鲁克所提倡的目标管理，真正一个行之有效的目标管理，需要管理者在前期将大量的工作任务进行细化、设定目标值、抓执行、持续改善的一个全流程、全方位的管理方法，不能简单粗暴地把目标管理理解为绩效考核。
7 L" P' H3 U# j: \生产管理中的目标管理怎么做？
$ w( A* W9 `; s& a" Z; B& F
那么究竟怎样才能将全流程、全方位的目标管理有效地运用到企业生产管理的过程中呢？在这里，我给你5点建议：
; {# P" y3 n+ _% K1、对目标的设定基数进行调研。
在生产管理中，与生产相关的数据有人均产值、订单准交率、一次交检合格率等。在设定目标的时候，这个目标的设定值应该怎么设定呢？随便凭感觉把一次交检合格率设定在95%、98%、99%可行吗？显然不行，这个目标的设定值你要提前进行历史数据的摸排，根据历史数据的实际情况进行设定，不能简单粗暴地认为只要把指标跟人的收益挂钩，大家就会全身心的去完成这个指标。

当然，你说把目标定高一点，这样是没有错的，但问题是当你定的目标没有达成时，对团队的士气和信心都会产生不好的影响。所以，为了避免出现类似问题，在目标设定值出来之前，就应该做大量的调研工作。

& c* |# w$ w' m- M( E例如，做一个生产效率提升的目标管理方案，你至少要将这一个车间，这一个工序过往三个月的历史产能数据调研统计出来，并且在这个数据基础上，还要统计影响生产效率的其他因素，例如，停工待料工时的多少，来料不合格次数的多少，哪一个工序会成为瓶颈工序等。了解了这些以后，接下还要清晰地知道，该怎样进行改善，有多大的改善空间，相关联的问题有没有能力去解决等。
6 _) W9 y$ C+ l! W7 z" O' F& s9 X
最后通过对历史数据以及改善能力的评估，你就可以准确地掌握生产效率的提升空间有多大，人的积极性解决方案如何做等方面的内容。如果仅仅是简单粗暴地把目标管理理解为绩效考核的话，最后只是解决了人的积极性这方面的问题，但是，一个生产效率提升的目标管理方案，人的积极性这一因素往往占到30%就已经很高了，更多、更大的影响因素是你的物料、品质、管理流程等方面。如果你仅仅是提高员工的积极性，那恐怕是不能够提升生产效率的。
: j( T- t, Y2 O$ {! @
0 \' I& f5 E! c# q所以，前期需要做大量的调研工作，然后再通过调研数据的分析，慎重地提出一个合理的目标设定值。
; |) C2 ?. b0 F: k1 w2、将目标分解成有效的执行动作


% [( N# I6 Y( C0 m2 N! r经过前期的调研，目标设定出来以后，一定要将目标分解成有效的执行动作。

: o( |  v8 ^& V2 A哪些动作？怎么执行？才能帮助你达成目标？就像前面举的生产效率提升这个例子一样，关于停工待料工时的问题，为了解决这个问题，就需要进行物料链的打造，从订单接入，到交期分解，到物料需求计划的生成，到采购计划的生成，再到仓库对回料的管理，来料的检验以及上线排产等各个环节的动作都要细化分解出来。

品质问题也是一样的，品质管控的各个节点，你也要全部找出来，这样才有助于达成你当初设定的那个目标，不是将目标设定出来以后，就不管了。
/ A/ P7 R5 P) H% J- Q6 O
% C: \0 q" N' A; F我经常到企业里面走访调研，我发现员工其实是很听话的，几乎都能够按照公司的要求去做，但是很多企业的管理实在太弱了，过度地依赖员工的积极性，过度地强调人的主观能动性，没有从机制、从管理、从任务细化、从动作分解这些层面上去想办法，这样的结果就是上面的政策好、方案好，但是目标达成不好。
- k6 s+ \, u" Y& r# J  A" _% g! `) u2 i所以，要解决这样的问题，动作要进行细化，任务要进行分解，改善方案要进行明确。
3、目标是分步达成的，不是一蹴而就的
9 o, ]3 _' k' x1 ^% A, q/ ?
8 w' ?, S. i+ U$ K
当有了目标，又有了为了达成这个目标而分解出来的改善动作以后，要注意目标是分步达成的，而不是一蹴而就的。

一个方案的完成，一定是分第一阶段、第二阶段、第三阶段、第四阶段、第五阶段来完成的。像海尔的张首席提出的OEC管理法，宗旨就是“日事日毕，日清日高”，每天提升1%就够了，不用你提升很多，但是，很多企业里面并没有这种管理思想。
* j; q+ w1 ^$ C# F6 r# F
3 g. P* A5 k; l) X& F* N我认为一个企业就像一个孩子一样，一个管理规范的企业是有生命力的。你也可以静下心来看一下，看看你的企业，你能不能够看得见这个企业的生命力？看看你的团队，你能不能看得见这个团队的生命力？企业就像一个生命一样，有一个自然生长的过程，目标的达成也有一个逐步提升的过程。

那么，目标设定的周期多长比较合适呢？我建议在生产管理过程中的目标设定，要以周为单位，就是一周定一个目标。例如，品质合格率提升的目标管理方案，通过前期的调研得到品质的合格率是85%，是受A、B、C、D、E这5个方面的因素影响。在方案实行的第一周，把目标值设定为88%，第二周设定为90%，第三周设定为91%，第四周设定为92%，逐步地提升，分段进行目标的达成，进行考核。
/ F9 y+ I, B* J( K3 M
这样做有一个好处，就是能够塑造整个团队的信心，能够在推行动作的时候一步一个脚印，有的放矢地落地。如果你一下子将目标设定得很高，如果达不成，团队就会觉得改善无望，就没有了积极性。

另外，分步进行还能够让正在做的动作，有一个落地的周期，任何一个改善动作，都不可能是一蹴而就的，就算是你买新设备来替换旧设备，也是需要一定适应期的。
4、狠抓执行

& X7 f$ J( H& e& B
) q9 b4 T6 o* d  x0 s
有了前面的三步以后，就要将目标，将分解出来的动作，通过目视化管理的方式，通过信息协调的方式，每天跟进、复盘。

小的改善方案，每天要进行复盘，大的改善方案，每隔三天或者一周就要进行深度的复盘，复盘的重点是关注数据变化，查看每一个改善点完成的情况，持续改善。
5 m# r" q- Z- `, d6 u9 l
5、分段激励
3 h% x/ B& k( _7 Y- q! `$ p4 O# G
6 B7 A% ^7 d  I
我在这里强调的是，在实现目标的时候，要有能够与之相对应的收益和激励措施。激励措施的制定分为前期、中期、长期三类，前期就是短期激励，中期就是通过绩效考核，让改善数据变化跟人的收益挂钩，长期激励就是让经营数据、成本数据跟人的利益和收入挂钩。
结语

* Z2 N/ C+ d) }. ?, @. H+ d目标管理不等于绩效考核，生产管理过程中有效推行目标管理，需要首先对目标的设定基数进行调研；其次将目标分解成有效的执行动作并分阶段实施；在实施过程中狠抓执行、设置分段激励措施。如此，才能达到持续改善的目的，最终提高企业的经营能力和生产协调运转能力。

$ N& m% X9 U. J8 b; ?

学为考试

虽然是老话题，但不断研究、不断探索，总会有新的提升、新的认同。