质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职

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质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职
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有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么，要从资源上来说。

先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：

* g7 z6 I$ X9 o- |1 K3 |  v8 F2 F; q1、销售掌握着客户资源。

2、项目管理掌握着产品的信息资源。

3、营运部掌握着设备、员工和场地等实体资源。

4、人事部虽说没什么具体资源，但直接参与决策招录、生杀、惩戒和调薪等事务。

5、就连一个保安经理，只要他坚持“ZeroBeep”，也能凭着从员工的口袋里发现一颗螺丝钉而主张把人炒了。

6、财务的定位或高至业务总监，或低至出纳会计，基本不参与日常运作，但因为他们知道许多机要信息，大家还都是给面子的。

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其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看质量经理有什么资源吧：

如果他空降来的时候，前任给他留下来的人要么能力不足、要么思想传统，他一狠心还是能够规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权责利，那么他就基本一无所有。非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：

1、来料、产品检验发现问题拒收

2、内部审核发现问题开CAR

3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门

4、视乎情节场合Question别人、Challenge别人…

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其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：

& d7 b7 a% k9 Q' D1、来料、产品检验发现问题拒收：

a) 来料：要求供应商改善就象要求你不识字的亲人写字那么难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing 和Buyer不协作的话。

b) 产品：全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想要纠正预防措施就最多拿到Paper work，那已经是出货后一个星期。

c) 只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检出来呢？给客户写CAR，应付客户半夜的会议（人家在北美）就足够累死你。

d) 这点权力还不如“零屁”的保安经理
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2、内部审核发现问题开CAR，常常为了应付ISO或客户审核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现问题反映给相关产品线经理要求改善，那个产品线经理的反映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！
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3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门a) 质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率（LAR），什么生产良率（TY），什么报废率，什么客户满意度等等。b) 而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生产效率、人力成本等等。

尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家解决问题，继续每每遇到不幸：

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出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到总经理；指责质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的营运经理，那就主要是政治目的啦；叫质量经理承担质量问题的后果，同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不懂质量的；那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量的”都是已经转型做了别的行当出来说风凉话的。

当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和Challenge，还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。

! {- ^) U9 ]" H8 f生意好的时候：

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1. 项目说是客户宣布量产，赶紧

2. 质量说质量计划不实施到位会出问题

3. 营运那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售

4. 销售把问题捅到上头的上头的上头

5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D

6. 项目说：我该你们带来了生意，你们怎么不好好做？

7. 营运说：质量没有做好FMEA，我们的员工才会犯错。

8. 管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫地，连“质检”的那点工作都更加乏力

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生意不好的时候：

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1. 裁掉小项目全体成员，营运问大项目要项目

2. 项目说生意找销售

3. 销售已经好久没来过公司了

4. 销售说是质量做得不好人家才不给单的

5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D改善质量争取定单

6. 总经理说改善不了质量就开了质量经理

- w# {0 w) J( r! E原来不只是质量问题，原来连公司的定单问题都是质量经理造成的。

) c% z! h/ _7 I. Q" O- w2 Y0 y有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一下：

' p" [5 K7 z# S首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的营运经理，也不是那种质量经理直接报告的营运经理，假如总经理有三种：

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　　1. 英明有质量意识的

　　2. Nice没有质量意识的

　　3. 强势的并不懂质量的
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再假如质量经理也分三种：

　　1. 强势懂质量工具的

　　2. 强势不懂质量工具的

　　3. 斯文懂质量工具的

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再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配一下来看质量管理的9种状况：

　　1. 英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　

　　a) 全员的质量意识得到提升

　　b) 关于质量的目标责任明确

　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊

　　d) 救火的时候，质量经理冲在前面，大家都很忙，但是后续的预防也部署到位
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　　2. 英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理　

　　a) 全员的质量意识得到提升

　　b) 关于质量的目标责任明确

　　c) 救火的时候，质量经理也冲在前面，大家都很忙
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　　3. 英明有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理　

　　a) 全员的质量意识得到提升

　　b) 关于质量的目标责任明确

　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊

　　d) 救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防

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　　4. Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　

　　a) 尊重质量经理的规划，于是

　　b) 关于质量的目标责任明确

　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用，有条不紊

　　d) 救火的时候，上述可能都被打乱

　　e) 出大事时，质量经理冲在前面

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　　5. Nice没有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理

　　a) 尊重质量经理的规划，于是

　　b) 关于质量的目标责任明确

　　c) 救火的时候，上述可能都被打乱

　　d) 出大事时，质量经理冲在前面

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　　6. Nice没有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理

　　a) 尊重质量经理的规划，于是

　　b) 关于质量的目标责任明确

　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用

　　d) 救火的时候，上述都被打乱

　　e) 出大事时，质量经理被推到前面
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　　7. 强势的不懂质量的总经理，强势懂质量工具的质量经理

　　a) 不尊重质量经理的规划，你说什么他反对什么

　　b) 质量的目标责任就是质量经理的

　　c) 没人管你怎么运用质量的工具，只要上头和客户不投诉就行，QA拒收影响了出货他先来找你

　　d) 质量经理天天在救火

　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇

　　f) 质量经理自己走人
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　　8. 强势的不懂质量的总经理，强势不懂质量工具的质量经理

　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么

　　b) 质量的目标责任就是质量经理的

　　c) QA拒收影响了出货他先来找你

　　d) 质量经理天天在救火

　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇

　　f) 质量经理自己走人

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　　9. 强势的不懂质量的总经理，斯文懂质量工具的质量经理

　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么，还说你不够Powerful

　　b) 质量的目标责任就是质量经理的

　　c) 运用质量的工具是质量经理的个人理想

　　d) 质量经理天天在救火

　　e) 天天都是大事，各部门和质量经理斗智斗勇

　　f) 某天质量经理成了替死鬼

这就是关于质量经理命运的单纯穷举，或极端或片面，或参杂着沉淀许久的鄙夷。当然绝不适用于那些混日子、推卸责任、没有承担、即不出来协调也不站出来说话、不懂质量工具、缺乏行业热忱的伪质量管理人员。 观望一间公司种种，我常常先看质量经理在其中的定位和状况，管窥一斑来揣测公司的过去和未来，文化和发展。常有猎头来问我的动向，虽未必深入探讨，我都会问一句：之前的那任因为什么而走的呢？

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学为考试

有点儿意思。