" {% w4 J9 \* W! c0 H# _5 @德鲁克曾领衔主演了一部传世的“情境管理”教学片《经理人与组织》。他在该片中的角色为某公司的管理咨询顾问，该公司经理人每当遇到管理挑战，免不了向大师请教。从本文的对话中，我们可以了解到大师的真知灼见。
8 D! C1 ]" q3 p L# k6 c0 M关于绩效评估
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经理人：绩效评估，是管理上最常被讨论和尚未解决的争议。很少公司对目前的作法满意，只有极少数的经理人会作绩效评估，大多数的经理人既不喜欢评估，也不喜欢被评估。我们应如何使它上轨道？
" r9 C2 b/ S4 Y* `7 O/ i. J德鲁克：我很高兴你用“绩效评估”（performance appraisal）的词语。而我们现有的评估，大多属于“潜能评估”（potential appraisals）。这类评估不问“这个人努力要达成什么结果和贡献？而他又完成了多少？”而是问：“如何衡量这人的才智、热忱、动机和与人相处的能力？”这些都是除了上帝外没人会知道的事，而且也是在评估上犯的第一个错误，因为这些方式都没有重点。
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经理人评估部属的绩效时，必须围绕两个核心问题进行：一是人与工作的匹配程度；一是投入与产出的比例关系。动机、品德、潜力的分析是必须的，但却与绩效评估没什么关系。
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传统评估的第二个错误，是它针对缺点而设计。你必须和人共事，若你专注于别人的缺点，你不可能和他共事，这会伤害人际的信赖关系。你应专注于他人的优点，你必须能这样说：“你做得非常好！每次接了新工作，你都能先完善地通盘思考，在心中有清楚的大纲和方向，接着设定优先次序，然后执行。但经过三个月，你就不再感觉新鲜，而开始失去重点。这时候你需要的是好好地自我‘激励’一番，要不然，我将‘提醒’你。”
5 G5 U# A O' @! l; I一定是一个人的优点，而不是他的缺点，能使他做好某件事。绩效评估要解决的问题，是探讨怎样才能把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。经理人应关注部属“能做什么”，而不是“不能做什么”。
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你也可以根据结果说：“这些都是你提出的建议和计划。其中虽有好有坏，但每个计划都变得滞碍难行，原因是你一点也不懂会计。会计部门也在嘲弄你。这本是初级会计教科书，上面印着：阅读时间只需4小时18分钟。读完之后，无论是谁都能对会计略知一二。然后，或许你可以去大学进修一学期的会计。但目前由于你对会计的无知，使得你的工作美中不足。或者，以后在你提出任何计划之前，至少先得听取会计的意见，请他帮忙处理数字问题。当然，最好是你能具备基本的会计知识，起码你能知道会计人员在说些什么；这么一来，以后你就可以自行处理，计划也不会引起抗拒或不满。”
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如此，绩效评估才能成为促进主管和部属共事的手段；而不仅仅是，闭门对一位未来要共事的部属进行评价。以我们今日所知的评估，不是在隐瞒过失，就是集中于发掘缺点；但是，如你所知，如此将使共事成为不可能。评估应集中于某人所做的事，因为这是我们唯一能评价的。
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接着，经理人可以问：“为使你的优点更具生产力，你所应该和能做的是什么？！”以此来萃取部属的优点。如此一来，我想你将发现不再有问题了，不再有未解决的管理问题。而且，评估会变成人们所欢迎的事。
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被人欣赏是一件愉快的事。经理人要学会欣赏其部属，着眼于优点的绩效评估，能够充分发掘部属的可欣赏之处。
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经理人：管理者的绩效表现和他的潜能有何关系？
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德鲁克：以我几十年的顾问经验，我认为毫无关系。
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我曾见过“高潜能”的人在十年内，江郎才尽，变成平庸的中年人。我也看过资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地往前到达目标。我也见过在某期间，没有潜能的人，突然间大放光彩。所以，我认为潜能只是种错觉，把它留给学校老师，企业人看的是绩效表现。
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态度决定一切。知识、技能或者潜力，如果不与良好的工作态度相结合，对组织就毫无价值可言。
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来源：网络
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发表于 2017-10-10 21:32:48
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