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明白. 我公司之前也是有框架,然后在去年做KPI整理.
& ^% Q0 B1 { Z9 x2 E* q1 w这种情况下是公司副总召中层\体系专员或品质工程师一起开会确认公司总的年度质量目标(是否有新增内容?没有的话,可以暂不新增管控指标),然后再分到每个部门(各部门是否有新的KPI指标?如有,就新增,没有,也就不必增加了)---部门再开会分解目标到每个岗位.然后再讨论,上交,审核.有时候新指标在最初制订总目标时确实不明显,但到部门分解时,多折腾几回或许就看得到了. 注意在指标审订时慎重一点,审核不通过就重新来过...* b: O3 ]# Y0 c) L5 s2 I
这个说起来容易,做起来确实很纠结.. 不过好在痛苦和纠结过后,这事总算定了., _1 V7 c N9 L5 a1 c1 z `0 g
8 L: P5 H: R' c% |, d% w7 ~( q今年做流程和职责梳理时就是根据各部门及各岗位的目标来调整修改的了.4 ^' e! n( }! o* N8 i' }
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我们公司副总在这一块很愿意费精力费时间,但各部门不太配合.不过领导作用的质量原则真是很有道理. 所以体系这一块相对来说,虽有各部门的阻力,还能做得下来,哎.9 w! I/ I" E1 v& K
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