持续改进项目的五大致命失误

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持续改进项目的五大致命失误             2015-01-11                                [url=]中国认证认可[/url]            
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; O+ m) J9 @- _0 p$ F      Ben环顾着自己的新办公室，心里面的感觉很复杂。一方面他庆幸自己保住了工作，另一方面却对新职位担忧不已。在自己上司的上司，也就是公司老总宣布自己发起的持续改进1（CI）项目行不通后，Ben被调职到了这里。
      一年前，Ben激情澎湃，斗志满满。他说服自己的主管，持续改进方法是提高企业服务质量的绝佳途径。并毛遂自荐，说自己正是这个项目的最佳领导人选。在之前的公司，Ben曾参与过CI项目，他认为这个方法行之有效。尽管之前是个制造业企业，而现在的公司却是一个技术服务企业，Ben依然认为各个业务流程都是大同小异的。何况，谁不想进行改进、做得更好呢？

内容简介:
& f% S, o9 l3 H! o7 s: N) R# w- R% x7 U● 持续改进项目经常面临重重困难，令其实施难易成功。
- c( G9 ~2 D3 M● 项目实施负责人必须避免的五个致命错误：缺乏高层领导的参与与支持、忽视企业变革管理的必要性、沟通不良、非结构化资源选择以及盲目确认测量指标与测量系统。
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9 L2 L9 Z! t5 c0 N; h    现在，Ben不只认为自己领导力不足，还承受着一种幻想破灭的绝望心理。他边收拾办公桌，边暗自忖度，"或许，这个公司真的不太适合我"。
0 y* a2 @. S# E/ ^1 n8 A( H    这个情景听来熟悉吗？但愿自己别遇到这种情况。或许，你的朋友曾遭遇过这样的情形。为什么会发生这种情况呢？持续改进项目听起来很招人喜欢，可开展起来却绝非易事。想要真正成功地实施持续改进，我们必须要避开企业常犯的五大致命错误。
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1. 缺乏高层领导的参与与支持
    刚加入这个公司时，Ben就提出了持续改进项目的倡议。他很满意，自己的主管经理比较支持这个做法。Ben制作了几页PPT讲稿给他，以便他能向公司高层领导报告。可是令Ben失望的是，自己没有被邀请参加任何一次月会，于是他也就没有机会当面向高层展示自己的想法了。
    换位思考一下：如果你是公司CEO--最终决策人，你和你的领导团队制定合理的战略规划来实现企业的愿景与目标。
; C( s- {7 o& V1 @# O$ d. ~' J    对于自己都不太明白或不确定会对企业战略目标有益的倡议，你会关心吗？你会提供资源吗？不管持续改进项目听来多么高尚、多么新潮，如果大老板看不到它对企业的益处所在，他们是绝不会为其提供人力及资金支持的。项目负责人如果不去理解企业的需求与战略，也就犯了一个致命的错误，很少会得到或者根本不会得到高层领导的参与与支持。
$ ~1 v7 F0 A; ?% e( N) ~    我们认为持续改进机制是一种自下而上的质量管理体系。但是，我们必须清楚地认识到，不管改进项目实施人员多么有激情、并信心十足，如果项目没有融合到企业高层制定的战略规划中，它就不会取得长远的成功。

$ H; _, V1 \2 C( A* Y5 c$ u2. 忽视企业变革管理
; w# p& _% [  `+ g& ~. p    项目开展4个月，组织内部人员并没有足够地重视CI项目，Ben感到非常泄气沮丧。与主管经理和高层领导商谈后，Ben努力说服了企业领导发布一个公告，命令所有在职人员必须完成CI培训，这应作为个人年度目标的一部分。Ben自信地说"这样该差不多了吧"。
    积极主动赢得高层领导支持与参与后，持续改进项目开展的负责人容易犯的另外一个致命错误就是"强人所难"。他们未能正确理解有效变革管理的必要性以及项目与企业文化相整合的关键性。当然，类似这种"人人都必须参加CI培训，且年底之前必须实施一个改进项目"或"持续改进管理体系方面的资格认证是公司提职晋升的前提"等的强制命令会在一定程度上推进CI的实施。可这并非长久之计、有效之法。
    任何改变，即使是领导认可与下达的命令，都必定会遇到各种抵制与阻力。人人都不愿意改变--或多或少；而持续改进，顾名思义，就是改变。尽管，持续改进（理论上）是好的改善，企业中一大部分人员还是会产生抵触情绪。抵触的原因多种多样，有理性也有感性的。
    只要人们目标不同、利益各异或观念不一致，冲突与阻力就不可避免。人们的抵触情绪体现为图1所示的9种表现中的一种或多种。

    我们大多数人都会尽量避免直接冲突。我们利用一系列回避策略，来掩饰冲突，不愿面对冲突，找出根源解决问题。这种找出冲突、正视冲突并努力化解冲突的技能对解决问题及进行决策至关重要，但是并非所有CI负责人都具备这一技能。与对改变的抵制情绪一样，冲突也不可避免：冲突一旦出现，如果处理不当，就会延误甚或破坏持续改进项目的实施。
    抵制与冲突的不可避免性类似于物理学中的公理：任何作用力都会导致相同大小的反作用力，进而产生平衡。所以，讽刺的是，推动的变革越多，遇到的反推力或抵制也就越多。
3 b$ E! [( i; I" `/ p    如果抵制力量大于项目实施的推动力的话，阻力获胜，项目实施宣告流产。只要有变化，就会有抵制。如果不能充分认清且提前规划这些抵制力量，多好的项目都会注定失败。所以，只有认真正视并妥善处理变革中的阻力，才能加大项目成功的可能性。
    乐观来看，抵制的出现是一种令人鼓舞的征兆，这意味着改进项目恰好击中了企业的软肋--也就是急需变革之地。
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3. 交流不足、沟通不良
    项目实施取得进展，Ben感觉很得意。可他无意中听到几位高层管理者对项目顾虑重重，这给了他当头一棒。一位高级主管说，"在这种糟糕的经济下，将资源大把地投入到持续改进项目中，是否有意义呢？"
    在一堂讲述变革管理方式的持续改进培训课上，一名学员脱口而出，"变革管理一点儿也不难。不就是沟通吗？"
+ W$ w5 b& z* g% c3 S* r    他的话不无道理，可是"不就是"一词成了讨论的焦点。毫无疑问，沟通对成功实施变革管理至关重要（当然还有诸如利益相关者分析、风险评估、冲突管理以及团队动力研究等其他因素）。但是，这位发言的学员跟很多组织一样，都陷入了一个误区，那就是他们都认为沟通太简单了。
' O/ t7 F9 H2 [; Z, e" h7 \2 S& l( |    这也就引出了CI项目实施中的另一个致命错误：轻视沟通。John Kotter在其关于有效变革的重要著作《Leading Change》一书中，将沟通不良视为导致变革管理失败的八大主要原因之一2。
6 F( B" \9 d; j7 t    沟通并非仅仅是指传达观点和信息，它还包括倾听及反馈。但是，通常情况下，沟通却发生在极短的时间内--演讲者迅速地将信息扔给观众，没有留出时间让观众处理信息、提出问题或给出回馈。如图2所示，在员工接触到的众多沟通信息中，只有很少的一部分用来沟通所倡议变革的愿景与改进实施方案。因此，沟通不良正是导致变革失败的原因所在。
& n- i+ d' i4 ^5 X8 a    精心策划的项目实施方案必须包括详细的沟通策略。沟通计划需要不断实施与跟进，否则计划一定无效。要想取得项目的成功，负责人必须采用评估方法，测量沟通计划的实施力度。焦点小组、回馈卡以及一对一交流等都是非常重要的测量方式。

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: _- B# d1 A- A" U9 Z. f" {4. 不具备结构化的资源选择过程：项目与人力
    公司高层领导宣布的命令见效了。申请参加培训的员工越来越多，每个人都需要找到改进项目才能接受培训。Ben建议他们与自己的主管经理交流，找出值得改进的工作区域。第三波培训刚开始，持续改进项目的培训师就忧心忡忡地找到Ben，表示超过一半的项目都需要重新规划。
* [$ L' g8 P/ t    某大企业的副总在一次项目前期评审会上，对某项目提出者毫不留情地说，"这个项目与我何干？"乍一听，我们可能觉得这位老总傲慢无礼。可是，稍加考虑，我们就会发现这个问题非常恰当有效。如果持续改进的项目与企业战略实施无关，那企业副总为何要对此项目感兴趣呢？
    这就引出了持续改进项目实施中易犯的第4个致命错误：让正在接受培训的人员自行选择CI项目。企业没有将项目选择的过程结构化，其原因似乎是，"企业存在问题不少，选择可行的改进项目不会很难吧"。
    可问题是，不经审核与评审的方案就成了"爆米花"项目，主旨不清晰没有针对性，范围不明确，混乱不堪。项目目标的制定必须与负责人在组织结构中所对应的目标关联在一起。企业高层领导者也应该参与到项目与项目负责人的选择活动中来。
    持续改进项目开展之初，组织内部肯定对其信心不足。因此，在CI正式实施过程中，时时确保其可信性才可以打消组织内的各种疑虑。问题解决的关键在于，企业领导层必须参与到项目选择过程中来，他们必须相信项目的实施对企业未来成功至关重要。
    选择合适的项目，选择合适的人来领导项目实施至关重要，因为好的开始是成功的一半，只要项目起步快，其实施动力就强劲持久。
    那么，什么才是"合适"的项目？谁才是"合适"的人选呢？
9 l7 g: K$ \. m    合适的项目能改进企业的某项重大不足，并与企业战略的实施密切相关；合适的项目必须有合适的范围：足够大而且有意义；但也不能"好高骛远"没有在合理的时间内完成的可能性（持续改进项目的实施周期基本为6个月）。
    合适的人选必须具备相关技能，能够领导改进项目的开展。持续改进项目负责人应由公司高层领导亲自选拔，能努力致力于改进工作的实施。
+ y1 [' Q0 V* ?9 `# U9 Q: T* Y    因此，项目与负责人的选择等资源配置应直接由企业高层领导决定。其实，高层领导的参与与支持也面临严峻的考验，他们挑出的最佳人选--项目的负责人与实施者必须兢兢业业，全身心致力于企业战略规划的实施，能为给企业创造切实的利益。

6 I4 @7 v4 b1 \- ]2 C1 g5. 盲目确认测量指标与测量系统
   Ben开始对项目的能否成功实施感到担心。他参加过很多项目评审，当问及测量系统问题时，项目负责人坦言他们都是理所当然地认为正在使用的测量系统是有效的。
$ e6 F5 E+ L8 r- Q* A3 ?    Ben否决了一个即将关闭的项目，要求其重新确认测量系统的有效性。直到此时，他们才发现，问题并不在于过程输出的可变性，而在于测量体系的不同。由于多人实施测量，且测量方法不尽相同，这也就导致测量指标与体系的变化性。
6 }6 H" c3 A1 l, u) j& ~5 }1 i, T    最近，英国某医院准备开展一个大项目，改进其病理科的工作。病理科每天需要化验多达5000瓶的液样并将化验结果报送给需要的医师。
+ R( M9 z7 m. f9 @9 d  \5 t    病理科花了三天的时间来绘制过程价值流，提出了当前使用指标的数据信息，例如药瓶数量及试剂存量等。会议上提出这样一个问题，"谁关心我们的工作？如何测量工作质量？"事实证明，"快速准确的报告"是最关键的顾客要求。以前，化验科员工并没有跟踪测量过自己工作的速度或准确性，因此也就无法确定其在满足顾客真正需求方面的工作质量。
    你是否注意过"系统"生成的数据，尤其是表格中以及彩色印刷的数据，往往没人质疑？我们必须要确认衡量过程好坏的指标以及决策所需的数据测量系统的有效性，唯有如此，企业才能成功的实施持续改进项目。
  K; E( _4 ^: b6 O. @5 @" P0 d    准确有效的数据是制定合理决策的基石，确保测量系统的有效性才是健全的商业活动。但是，一些企业尚未经历这些极具变化性甚或名存实亡的测量系统对项目实施带来的打击。对他们而言，这种错误会继续出现。
$ I1 U: x/ v5 |# a* J) g7 c    大多数情况下，在项目开展之初，人们会认为确认指标及测量系统是一种资源浪费，并且总会感觉项目进展太慢。但是，"磨刀不误砍柴工"，慢工才能出细活，如果测量指标不对（测量方式也不得当），项目开展定会错误百出，产生频繁返工等问题，大大降低工作效率。
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+ }( A# {4 \  y" i$ ?9 N' Q9 M9 pBen该怎么做呢？
    Ben怎样做就可以成功实施CI项目，而不至被调职呢？
0 n2 Y: P; I2 m% A% H- p  _    首先，他应该投入时间与公司高层领导进行沟通交流。在明确企业战略以及领导的需求与顾虑之后，Ben应该与 领导层一起探索CI项目的益处，以及其对企业战略实施的主要促进作用。
    其次，Ben应该与管理者一起定义企业文化，与相关利益方共同制定CI实施方案，创立风险评估或风险消减策略。以此来赢取企业管理层的支持，为项目成功实施奠定基础。
* Y) {: ^2 N" v# k    另外，Ben还应该利用主要相关者利益分析法来确认沟通的方式，将项目愿景等重要信息传达给相关人员，促进其积极参与CI项目，并致力于CI的开展实施。这包括多种多样的沟通方式、组织内各个层面的交流以及信息接受方明确的沟通频率等。
/ g6 N$ y# m( l4 b    关于资源选择（项目与人力配置），Ben应该首先与高层领导从企业战略角度制定发展重点，然后再共同确定需要改进的职能部门与具体业务过程。二者还需共同选择恰当的项目负责人员。此举会赢得领导者们的支持，会为CI项目实施提供综合方法，快速展现其对企业发展的积极影响。
    最后，Ben应该让高层领导以及CI实施者明白测量系统分析的重要意义。忽视这一点定会导致十分可怕的后果。
9 |* ?* G% _. o% V    例如，测量系统分析应该是项目评审中的一个必要关卡。换句话说，不通过这个关卡，项目就不能顺利开展。分析（或者改进）测量系统的时间也应该放到项目进度表中。
  S. }3 |8 v) t5 ?" F    Ben的经历并非独一无二，但绝对是可以避免的。持续改进项目开展之初，认识到这些潜在的误区，并采取恰当的回避措施，就可以避免上文提到的五大致命错误。假如做到这一些，CI项目的实施定会为企业带来持续的、显著的改善。
   文章来源:ASQ博客


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需要改进的职能部门与具体业务过程

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这个岗位确实不好做。可以学着做下

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要衡量自己所处环境，如果有高层领导支持，可以大刀阔斧，甚至凤凰涅槃、浴火重生；如果没有高层支持，可以慢慢调理，小处着手，如同中医养身，甚至修身养性。
总之，持续改进，是永恒的真理。