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去年12月份，朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全，文化理念先进，好多同事都是海归，但年后回来就倒闭了。为什么？周末荐读，与你分享。
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其实，我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝成了公开的秘密，领导也知道，但解决方法就是无休止的开会提醒。所以，很多公司并非死在产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。
& a: E [- M3 M7 ]3 X3 U$ W# y$ l请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——
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2 D# ]$ C7 y- ]4 ^5 g4 d( R* \- V有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
4 P5 a+ |4 L0 Z t9 D有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格；
" s% F5 l! d4 j' r" a' |有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
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只有20%的员工的工作，是高绩效的。
* L- u8 ~" w- `* t/ G0 }1 `也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
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这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——
$ ]' h& M# e( p为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
1 c4 b* m O5 @; ` [为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
" e0 X; W& S2 v影响人们工作的关键要素是什么？
; t! n+ T$ I8 _人员为什么会流动？
! N* p+ J# l1 t9 _1 X/ M为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
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这些问题的出现，其实都是源于管理观。
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用绩效说话：管理只对绩效负责
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现象一：功劳与苦劳9 k$ w! |; ?$ J
' b/ k: |; q) d+ k: R j现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
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其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
" |" S1 U3 i1 g7 ^" @现象二：能力和态度
% g; i7 t+ A8 ?% [9 ~5 S管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
0 Q) H( z. x+ M你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
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如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
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现象三：才干和品德
) \# y+ @ K7 [7 S% Q品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
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管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
" F# \3 V Q1 E8 `何时“德”比“才”重要？
8 R) T% y4 d' u; F& Y0 a1 K7 u必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
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等边分配法则：管理是一种分配
' k7 y% M0 q8 m& e. C7 h W t0 W管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。2 [3 _0 P/ c, N/ x* H% Z J
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几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
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管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
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比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
6 I+ E$ x4 w o8 h& S5 ^① 公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。
6 w- o/ ?8 G4 P, P他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
7 T4 \3 j5 ~* u d8 b② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
% k/ e' c& o3 k称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
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你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
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这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
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管理始终为经营服务
3 r5 Z( ^% q, N( ^0 k6 f这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
! {* g4 N# }* K1 g1管理做什么，必须由经营决定；2管理水平不能超越经营水平。
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& R4 J0 R+ Y3 X n3 k3 h/ ?认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
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在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
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比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
q0 J0 [3 P' Q& t. x% ?% m% N认识二：为什么管理不能大于经营？
9 z: `! o4 n$ J+ C5 L) c因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
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你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
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如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
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4 ?! d; ]: ]2 |% ^8 e5 O这就是杰克·韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。
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从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
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发表于 10-31 06:58:11
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