/ v4 t3 N# K$ Y( q$ c' G8 I去年12月份，朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全，文化理念先进，好多同事都是海归，但年后回来就倒闭了。为什么？周末荐读，与你分享。
: L& `/ J% r& Q8 D1 K* C, V, G, g9 |8 s) }4 T* @9 T- g$ B
其实，我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝成了公开的秘密，领导也知道，但解决方法就是无休止的开会提醒。所以，很多公司并非死在产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。
' r2 X2 x: g' g6 o2 t请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——
" C3 y: z2 H0 U! |1 A! A" s
6 H3 X$ u5 S6 {1 b. J% _: n1 U0 W有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
+ L# r4 |4 `. D4 j; S$ r有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格；
- M) `8 C. a# [' t: O! l) p. s3 k
有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
% Z# w% v8 |7 ?' S4 c& a
只有20%的员工的工作，是高绩效的。
; O3 B# U3 X- Y7 F$ j8 D. t0 ^也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
* j1 h9 P6 [$ q4 [1 A' ^这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——
. R8 M; r8 Y; q7 H% k9 a
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
* d; ^. t1 Z1 { ?0 U( M' N为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
1 ~3 R2 J1 t! d) i影响人们工作的关键要素是什么？
0 n& Y9 j0 ~ \" k: w5 C! g6 y D
人员为什么会流动？
) z- r5 G6 i0 @/ `4 S7 L为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
9 p: N0 [5 F. C- C7 Y- l% b1 @, b( F3 J
这些问题的出现，其实都是源于管理观。
/ r; t! B, n% A# @
◆ ◆ ◆
用绩效说话：管理只对绩效负责
& \$ J4 f/ K/ ?9 {现象一：功劳与苦劳2 m, _+ U6 H% v+ i+ F8 v" ?
, l( U! [9 B- M9 k8 y$ k现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
5 ~0 r) V+ H- [4 b
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
# r* `% U3 U" U2 G+ c8 @现象二：能力和态度
4 s5 i+ s/ T% N9 O. j: h5 R管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
+ N8 T2 z d. u4 Q& w4 T! O你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
$ {7 G) M6 G0 D5 l
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
- D% g9 P, _7 d: A+ O! |现象三：才干和品德
3 w: {& E X( L
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
* i b; W- j4 `1 F& B
管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
" f, @! u, C, Q* y' ^, p& u2 r6 b& _9 j何时“德”比“才”重要？
5 G+ o4 |. T7 I+ A; s/ n必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
+ S# D- B) P G2 s( m" o
◆ ◆ ◆
等边分配法则：管理是一种分配
; x, [- e k) Y1 Z管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
+ v3 r! u9 E6 D# w+ q
- v$ H2 s" u- n' D: _% @! ?" u( G
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
! U, o% @7 I s% C, D
管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
' ^0 x; l, o/ M
比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
/ ~; M; L/ j) l& D① 公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。
6 J- S. B8 t5 z他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
' z f" T+ X3 C2 [
② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
5 b% A. z2 }, C9 {( T: b+ T5 L称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
8 j- m2 I; p2 ^5 X" f你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
2 k# M2 `4 Q1 ?' _
这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
5 ~' x1 B$ Z1 {; {! @6 ]◆ ◆ ◆
管理始终为经营服务
3 f6 ]5 _3 N& Z0 D1 Y+ j0 p这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
+ Q! o( U; `0 p5 Z- T' m% \) |$ ~
1管理做什么，必须由经营决定；2管理水平不能超越经营水平。, X" |! P7 n) [
7 F- Z/ Q. u6 z; {0 v3 X认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
7 U5 Q0 h7 @$ g: J" e+ m在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
0 q0 B8 @" \0 c* I# D比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
) u" v( _/ L9 u3 b
认识二：为什么管理不能大于经营？
& n" j: f' q5 x/ l( l% f因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
0 n& g/ v2 M) [ C
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
I/ B( F) x: H$ `
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
( I9 x& o9 c* ]- ]1 e& w) V( t
! ]" i% M$ Y3 ?( {3 X! ?, E; B' ~/ `* }5 ?3 c
这就是杰克·韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。
% f1 Y; B' \- ~$ G
从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
+ O0 W# M: ]1 M: P# f5 R. `
3 B* Q, f5 ~3 e$ a+ e- o( J/ [
- End -
IP卡
狗仔卡
发表于 2016-10-31 06:58:11
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
显身卡