导读：对于PDCA，很多安全人知道它，但不是特别了解。这篇详解PDCA的文章应该可以帮助到大家。
2 n8 Z7 ^9 Q5 X* o$ W W" gPDCA是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。
# \3 s: {$ B' B2 }7 [
7 [8 t* M* p9 K( B2 z! o9 F如何判断一个人是不是快乐？有两个标准：
1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50%
8 e7 { }1 a' p/ L+ c
2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。
. _; Z3 ^% J& M3、最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的。
' f* q' h2 r8 Y$ Z
那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。
5 B! f" c! J' Y; h6 P如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。
该怎么解决这些问题？
1、PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。
9 Z& v9 v6 _7 s# g
比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。
& |6 B6 C4 L" A; c" ^3 A6 W
2、PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。
2 f$ Q; O- x3 i7 U' k3 U, p+ _
3、PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
0 M, _2 `0 p0 x4 T* p5 ?5 \他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。
PDCA的内容如下：
P（Plan ）——计划D（Do) ——执行C（Check) ——检查A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
4 ~, G2 z6 v: z6 ]# F
每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。
1 e6 z7 [! H* x& ZPDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。
PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。 在问题刚刚发生我们就找到的是检查(Check)，检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了。
: d' w- D& @" O" I
所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，我们做一件事情想一想怎么做...
) ^% {3 p8 z3 o+ S% K, Y6 j& p" V出了问题怎么办？
) F2 [$ V: d& y# r& r算不算计划?
3 S" o" ~& m9 @+ P7 I
那么做了计划以后让谁去实施？ 让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。
5 b e1 v# v9 z! d6 S. E* { @这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？
8 k7 `% q7 c; I
有，说明你这个干部就已经合格了。 如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？
PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”
中国互联网企业100强榜单主要参考互联网企业年度发展数据，评价指标既覆盖收入、利润、人力资本等财务指标，也覆盖流量、活跃用户数等业务指标。
数据统计采用了计算复合指标的方法，计算得出各家企业在企业规模、社会影响、发展潜力和社会责任四个维度上的得分，加权平均后确定排名。
" H# q7 h: w* j' T: ^, r. G2 T
PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。
) W# x2 o8 j- q J' B
# @4 q" L1 j/ N& p. K# Y我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。 “怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？” 答案：“只有一个心得，每天做PDCA。 怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？
% E: Q$ s/ |+ ^5 n9 [! m& S
今天我主要的工作是什么？
5 w3 w+ `3 \; \我主要要检查什么？
6 k3 r0 s: i/ U# K6 T; h- h) h4 F主要要计划什么？
2 h6 B( Z! S+ o# s( l$ T最容易出问题的地方在哪里？
& K. n5 E ~5 O5 @0 Q W
最容易出问题的人在哪里？
) }. R9 q( I7 x6 ~) g
都想好了以后就布置工作，让他们去做。 布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？
7 I& u0 f9 c# U* {
假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。
7 B6 @* ]4 \- O/ X. N4 V' b每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。 每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。
2 m7 t9 G, D) w& W7 b# A给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能重复，重复你就没有进步了。 所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。
. d6 ?, t3 V( I# G就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？
1 m& x" C) \3 A' o) ]今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？
5 i3 T3 |4 y% H- ^9 a
今天最容易出问题的地方在哪里？
! j' {% W: u2 H4 g今天要检查的地方在哪里？
7 q% u5 l8 }- E; u$ d每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？ 同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。
PDCA循环有四个明显的特点
1.周而复始
0 N8 y4 A% s0 ~7 D$ EPDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
1 a. E# A9 s1 p一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
" N! N5 {5 o! r) n! K0 u2 D. z
做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准；就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。
, G- d, C: L) L e很多工厂管理不顺当的原因在于：
+ Z, f1 [. m4 G' Q（1）标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养，员工就可以按标准去做。
0 |, z8 [/ I; C+ B. z* j( h1 S
（2）发现问题，解决问题。5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。
) A( P/ h: h R5 {+ M6 Y; L1 ^
那么，PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。
/ S4 {. x, o$ g8 j8 b2. 大环带小环
$ i+ J. @, D! R x
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
7 P6 B- i' Z/ E6 c% _3. 阶梯式上升
1 a* j! _7 T* APDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
; V5 |' R2 }) e( N$ G
4. 统计的工具
8 D1 A' G6 _% f! H$ SPDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
PDCA循环的八个步骤
1. 分析现状、发现问题
3 q) T- t- r4 _" ?+ H$ ?
在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病一样。
% V' z( K' d9 O I$ n- J
2. 分析影响因素
) W* a7 I3 e" E+ y第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？
9 M" I% p- f) ^, I) b1 Z3. 分析主要因素
+ h# Z& x1 N2 g7 J% \把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素。
1 e' F+ p* f9 w3 s
比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。
" C6 k h! ]$ V3 n) C( G
4. 采取措施
! Z- w" c, g- E7 h5 p) ?* z( T分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：
& @2 r% N/ G/ d; S8 P
我们为什么要制定这个措施？
这个措施为什么要制定？
要达到什么目标？
在什么地方去做？
由谁来做？
什么时候做？
怎样做？
, A5 y9 K. I3 g0 b Z3 Z1 v这就是5W1H：
4 r2 w9 v) m2 F8 N( v
第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？
' [0 V. L& g# o' Z第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？
0 I, {$ j5 F0 _4 @5 s
第三个W是Where，在哪个地方做？
1 _6 m% ]: l2 ^- {3 C
第四个W是Who，谁来负责完成？
/ ~+ x5 l/ Q" I% B
第五个W是When，什么时间完成？
$ D+ S' t2 D: i$ V; Y8 E5 I( v+ T一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。
+ Y* R D2 |( C7 U5 k1 ], a3 R最后一个H是How，怎样去执行？
6 @* X) Q m( M+ r) ~
这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。
* p3 D: T$ x7 J C) }( g# e& Y如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。
8 w: d" M; D# q6 iHow much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。
+ x# i5 L+ r# J' F0 D; n' i$ j5. 执行
4 f) V( V C9 I; t1 z
就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。
5 Y9 v1 f. k! W9 y# O5 h5 o6. 检查
& |0 i+ y- R9 y% X& [4 C$ j把执行结果与要求达到的目标进行对比。
+ M0 \( G9 X+ z案例：有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。6 x+ s& H1 v c; [2 P' b4 s; u
w$ c- y; d, X9 l! Z检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。 如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？
' F3 a, H! j' t7 \- ~
这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查。 所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
4 T9 n1 U* t( U7. 标准化
( r+ Z% X6 e7 u9 E. |$ n" M
把成功的经验总结出来，制定相应的标准。; p1 E7 Q5 p- J# c) `9 F' H
+ X: I/ t) A3 M& e: U f" ^7 l
8. 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决
# J* y8 ~5 \! b0 `" ?* b7 f; @9 C
每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。
& N5 ?2 @$ m8 |4 p( B6 ?
看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决得掉的。
拟定计划/决定达成目标的方法
拟定计划的两个步骤：
7 x. W x8 C B' q; s
（一）确定目的、目标
6 V( g9 @3 s( r1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；
' z0 f0 X/ l% k+ o9 W6 Z5 D" g. N8 J
2、考虑上级的目标或方针；
, ]# | }5 x% G. P* I
3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；
; e: B) K! q- s; \& j! M8 W, ~; _
4、要把最终目标和目前目标分别清楚；
2 P0 f) ?/ f0 _) T) U4 D$ u% X* s X) h1 s
5、目标是否达成要如何评价；
/ H4 D1 v4 I6 Q! M4 d" g6、目标能数量化；
- I- O% X" j- X5 a6 F& w2 [; T, R
7、多元性目标须列出优先顺序；
- t# \5 Z8 w" F* i8、注意目标不可与公司或上级抵触。
( v9 t. c* Y' c! }
（二）决定达成目标的方法
- r( y4 x* y5 y
1、究明因果关系
$ M P; j5 |* @6 i% ^0 Y; o+ Y2、收集4M及时间、经费、场所等资料；
7 M$ Z6 q# l I3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；
/ q& ~) N* \3 z. w/ S, H- X: Z4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；
2 [! N0 K2 ?/ R, ~' n5、多角度评估并选定最适方案；
+ |5 R# [ `' m8 R( U9 {6、订定计划，内容含5W2H。
, t D4 |5 c$ \( o' T) Q* |9 L
如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练？请继续看！
+ k$ q8 P& U9 t8 F9 ?
案例：工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。* O7 r" }2 o8 G/ J d7 L$ [$ j
7 t( J$ U0 t) B! Y# R5 l! y工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。
) J. g% F6 p B/ m: H8 Z
在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。
6 T- F) D. j$ x T0 x5 D第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！” 不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。
2 K9 ^6 Y+ ]6 ?: z$ s; S- A# j怎么策动？
% s; j: V( [2 s/ y5 t
1、以5W2H方式系统化教育
3 h, A( C7 ?9 I8 w
也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。
5 ^% G( a1 J1 }* ~: d' r2、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚
9 j; I. E: Z: W5 j
当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。
) l, n* c4 L7 H- U, y# C大家都不快乐怎么做得好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。
" n- q$ P8 o# c
3、配合人员与单位须充分教育
2 G; _6 s6 \4 S8 d8 L* }) R
训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。
7 @4 ]: ~( g$ T, G8 f
起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。
) Z s/ O* _& Y) Z$ s( H4、工作实施
, l8 X y- L+ b% B9 i* [
主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。
5 v- K: y, w9 | g6 S$ Q. b \5、如何检查
# S. o* c3 s! ^# {) Z
透过调查，使问题显相化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
, k _0 b( L/ p& t5 `! ?案例：如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次。
6 U0 v4 }. |! H+ B2 B
员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？有。怎么避免作假的行为？检查。现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？
5 G7 y5 q; @ s7 B. G$ `5 X# L第一种 定期定时检查
) k- Q( G0 H/ c4 m6 x' F( P+ G$ M
第二种 定期定次数不定时检查
% o' b" G; V" q4 P) y _$ X# A6 t第三种 不定时不定次数检查
/ P1 ~) U" C4 h* q1 a! a" Q
哪一种最好？第三种最好。
" B9 |; s! M3 z4 h4 ~为什么？ 以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了。
. M# [! g4 k2 {# `, w) _- }所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。
! z% _4 Y* J% S8 x2 W3 Y巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因，或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术。
0 S6 }7 F" e |- T0 b, v, v2 ~如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置？
" H* k# a% p$ Z4 _8 Z9 V; u处置有两项：
# P |5 X! A0 l8 {6 s第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；
& h# o- j2 y: l) L6 N" T: u+ Q. E6 k# X第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。
7 H5 T& i6 l8 _( D
一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决。
7 v" n' X, m8 H
我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。
, x) `4 }) z5 ~. m所以，再防发生的措施是最重要的。 这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头，查找原因。
) F1 w/ I( R7 e8 N6 Q+ k O质量管理中的PDCA/SDCA循环
PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。 每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。
IP卡
狗仔卡
发表于 9-8 08:52:47
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
显身卡