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戴明:质量无须惊人之举,句句箴言

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戴明:质量无须惊人之举,句句箴言* J: j* Q5 e8 [( l6 A
驻厂咨询 朗欧咨询 2023-07-13 - f% M6 d+ m4 |+ r# D7 X) P0 P
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1 x2 T1 _( `0 T% j; Y! a( c; a导读:爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
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6 u8 k* [/ O9 \+ H9 `6 H& F建立改进产品和服务的长期目标
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戴明认为,企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向,也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。. U9 S* g. J7 ]" r5 ^' O
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“顾客只购买更好的产品和服务”,要努力保持竞争性,做长期经营打算。企业要生存,就必须学习全面质量管理的思想和理念,选取质量作为最终的目标,用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。8 ~6 a) A# G* w

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采用新观念
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  Q) e$ B' J0 b7 x企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务,必须采用能应对竞争的新观念,而质量必须成为企业的信仰。( X9 [* z. a1 d) r" N5 s

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# |. w6 Y* `" Y" o" O2 ~戴明指出:“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的,如:可靠的服务可以降低成本,延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误,商品和服务的消费被终止了,这就降低了它们存在的意义。
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质量高,不出废品或次品,生产成本自然下降,生产效率提高,客户满意度和忠诚度增加,利润就会增加。
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如果有质量问题的产品到达客户的手里,有形或无形的损失将会更大,意味着成本也就更高。这样说来,质量高不是昂贵的,质量差才是昂贵的,企业应停止担心季度利润,集中精力全方位改进质量,开始设计产品时就应把质量放在头脑中。/ c# K' x" e% U4 C3 t

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+ l* G2 K* h' h* B/ r) E停止依靠大批量的检验来保证质量' i0 m  W) }; f; S

* o/ ^/ K8 l& ~. q早期的美国质量管理专家休哈特提出:产品质量不是检验出来的,而是生产出来的,质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。- ]4 E3 ?0 j! I8 G

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而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出:质量系统的作用是预防,而不是检验。
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检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来,而不是促进改进。, o2 y+ M7 D$ K9 A6 l

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6 M, @& z6 j. B# H8 n  `' F" q预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。( b7 e* P3 j$ p  S

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2 ]3 R) }6 W' L) O) V% m+ a通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确地完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
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- D3 u* S, s) i戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解:“以检验出有缺陷的东西,把它们扔掉为目的已经晚了,没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”! @2 ^$ N0 K: r8 y; G3 v
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& Y3 U; Z) q1 [0 V检验本身并不能改善质量,也不能完全保障质量。质量或好或坏,已存在于产品当中。而大多数情况下,大量检验既昂贵又不可靠,并不能将缺陷品和合格品严格地分开,正确的做法是改良生产系统过程。' j; V( P2 k" i0 p  d6 y# G0 M
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结束仅仅依靠价格选择供应商的做法/ Z& x% i: d+ T. t

6 X+ d: V. F+ \* d6 ]- b# e戴明提出,价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。* c" L# E) Q2 M; h8 _5 [, e' _
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- R$ j3 G4 D' w& Q没有质量的低价格是没有意义的,低质量会导致产品品质下降,所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯,事实上,可以减少整体成本开支。( D8 a+ J! X1 v0 I9 V
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+ }/ `* i3 _9 P! k, w% ]$ U戴明认为:“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争,这些竞争除了会损害供应商自身外,并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务,企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。
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一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好,但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。
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. M; a, R2 A: M4 v  R持续且永无止境地改进生产和服务系统3 ~' k3 y  Z0 ~$ w; r) @9 [

/ ]' v' m. K. {: Z8 f9 A戴明提出,在每一活动中,必须减少浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
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企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量,提高生产率,用高质量、低价格占领市场。并且,企业不应被以前的文化所限制,应该进行不断改革,只有这样才能全面提高产品质量。
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改进不是一劳永逸,管理者有责任不断地提高质量。戴明说:“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队,并不是改进,寻找失去控制的地方,找到其特殊的原因并改正它,这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”
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采用现代方法开展岗位培训
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戴明提出,企业的培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效,确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
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在很多企业,通常只有很少的培训甚至没有培训,员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调:只要工作成果还无法受到统计控制,并且还能获得更大的好处的时候,培训就不应当被中止。
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; p) k* w3 Y- X5 J" D发挥主管的指导作用" `! g' G6 G" ]" L( r, L, L+ o
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主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方,知道之后,管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人’是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。+ P- z& |& K  L6 j6 I
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( R) j' ^' T, i2 ]管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为,雷厉风行,并且指出质量是每一个人的责任,团队精神是实现改善的一个关键因素,每一个人在作出决策时都要考虑到质量,要倡导精益求精的精神。7 h. t2 Y0 @* w* N7 `! r
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, v/ L: |. p4 g  r* ]  c1 m+ g8 H) L& X7 @最高管理层的工作不是监督,而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
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& n! A/ G7 e- c; F" _. I, x排除恐惧2 a4 R; @/ X  U: \9 I

6 z0 {+ j: y9 V- @( B戴明认为,企业的所有员工必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。
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2 ]6 H- g3 I% L/ O; t$ ?+ Q有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上,员工并不希望自身持续出现错误,他们恐怕管理层会发现,就会把这些错误藏起来。恐惧感越强,员工的工作效果就越差,恐惧产生低效和谎言。5 p1 c7 x3 G. C
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. E8 ]1 i* L# Z: o& p管理层得不到准确的信息资料,自然也就不能作出正确的决策,极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。
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恐惧和奖励不是工作动力的源泉,外部激励不是不重要,要付给每个员工足够高的工资,员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚,才是真正的具有创造性的工作动力。
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4 f9 z4 a( T0 S在知识经济时代,企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。& m* g/ A4 B2 ^6 ~; ?

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正如社会学家阿米泰献提出的:像拿枪迫使人一样管理,使人疏远,只能应付;靠支付报酬、奖金的管理,只能买到劳动力;只有激励式的柔性管理、民主管理,让员工参与管理改善,才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。4 W  j1 i. R! v" t; U8 e. S, S& [
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这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。
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/ s0 f& j3 F3 M消除不同部门之间的壁垒1 y- t1 g; u+ @& ^0 b" d' z0 Y

/ s, w/ q7 g- N' I0 S每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神,跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。, ~3 c/ J* V" o* Z/ S* ?
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5 V7 J* t% r. x* i% w3 T. A: i戴明指出,研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员,应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计,并且能够完成产品、服务质量的重大改进。+ \3 ^! ^0 Y' j* U
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这就是经典之说。
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