戴明：质量无须惊人之举，句句箴言

wxsunhao

戴明：质量无须惊人之举，句句箴言
/ P0 H2 K& @  Z驻厂咨询 朗欧咨询 2023-07-13


7 j# |! p5 h! A4 s2 u导读：爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

) s+ X1 @$ ~7 Q$ Z8 g0 R
" V9 U$ U  x4 N  f, q
8 A+ {! Q6 g! K' j6 d2 ?9 K( ^& \Vol.1
, r+ W  g2 l9 _4 N8 N
% ^# F+ n( K: S2 }# q2 T建立改进产品和服务的长期目标

戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。

& D5 U: \. K2 U2 n( j0 y: t; l
1 m) O! K& K) D- a3 b; J
1 w; Z. T' G: q6 d8 N( n) t( m“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。

Vol.2
7 s# R" M, A* M0 u. G/ x- m" e/ T
% _! b: J8 Z- f* l; b! ]4 m9 e采用新观念

企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。



' _& d2 {- g. o* k& b$ m戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。
1 p) ?6 ~* ]0 B% {


1 S0 ~9 @! C  z5 B质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。


8 l6 P  a& ], K
/ X) m0 x: t) P: v; G! P% d; R如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
$ `) v- ?6 j' ~5 J$ w: R% d0 A8 P
Vol.3
' r* B  z4 t2 [' a/ \' K/ k
停止依靠大批量的检验来保证质量
- d/ G# A; b9 ]5 a
早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
5 Q. ]. Z! G. q


" _$ K; d( Q: O; z% L, ]而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。
( A2 ?# m' q4 ]' p* ^
2 X  Z" E. k: V6 [6 C
3 K. P" H3 V" k" E! R
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。

& ~; g- V4 M( b0 z1 p" e; h" l& L# R
# |2 m. p: R3 ]2 [6 Q
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。
( r% x. r8 @" w2 W; m
& P2 O% a6 L* U5 C/ U
2 [# ~; B# ^  ~5 u0 t) A
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
1 Q# V) @' V+ G1 {4 g

8 K4 {: {' w- F- l2 O7 |9 W
戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”


% c7 m. j  l$ I8 f2 a' n
检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。

Vol.4
* k0 }2 X+ x. W& [. N
0 k& P( s' v9 N" {8 ~$ [; s0 X结束仅仅依靠价格选择供应商的做法

$ m# M& g' ?0 L戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。


' A& T. k, \  K$ \
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。

3 Q$ K+ f1 `1 J5 P; @; N

戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。

2 X- @0 R  ~6 B- c) N& ?& |" B0 [
' F9 d; Q1 W. K' ^2 {2 d' y
一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。

4 S2 `5 Y' J7 X, rVol.5
3 q4 O0 ^. H1 h  C% ?
持续且永无止境地改进生产和服务系统
& Z- X2 c7 H7 N
  ^+ G3 d' t4 P, R; E/ S5 r+ W戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。



企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。



0 X0 P) s4 b: l! ^  T改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”
8 j' W; ^# i/ d1 q1 }/ e8 y3 f
5 ~# E5 g% B# a- ?Vol.6

+ x- g. ?9 |" w. x采用现代方法开展岗位培训
4 z( n# Q5 A& ]% e3 \; o2 X
戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
  v; `$ r/ G. J3 f
; z) A" @1 O" w1 B4 ]0 M

在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
5 N* h2 O7 b, x8 u  g( L4 g/ {
% a5 K7 b3 Q% v# v/ tVol.7
3 {& @) `" z3 \" l/ a% T
' c* T8 N9 k' ?9 O, k! O/ r$ j发挥主管的指导作用
% H8 [# j+ }: Z' w8 L, }2 g
( H5 B/ }6 }9 k5 z9 \3 f' z主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人’是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。

( @0 n% G0 r! d$ r
5 h; K) w/ B" ^! C" y# v" k- ^
( ?5 f3 K4 Q# C6 E管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。



  O8 ]9 z1 v7 O最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
; W1 g+ _) Z2 s1 x& V! m8 f
5 f  m+ N5 d  t! ]* s  Y! W( z+ SVol.8

排除恐惧
1 ?8 N6 b4 X3 P/ [. x
+ M: X$ p8 ]1 Z4 |. ^戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
- b8 y7 Y. p; W2 V5 d/ a
# S1 Q, R& D' X3 M" {, p% ?  ]# p4 w) `

; s5 ~" N7 \/ R/ N有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。
5 M; u1 o1 s! \+ l; r

0 ]- I. z( M$ V" C5 e
管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。



恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。

  H# A7 M! b/ o+ {" l( o
8 k, A! N4 I+ g4 d( d) t
在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。



! ]2 \  _: |  |& y5 x4 l, y正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。


: I2 `9 ]) n' [* @, d  i
这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。
  m- o6 R" t  c- N. p2 `
Vol.9
" ^# D) Z1 D* T7 X
$ s2 e7 o" N6 J4 P$ [消除不同部门之间的壁垒

每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
% n3 v9 c0 I9 Z- f
4 Z1 j/ l( d1 m: q% Y6 F$ v9 _

) g8 k( c. W  u1 [- _9 F6 A戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。


1 y4 H' k7 L. P/ V% t$ g

幼儿园

这就是经典之说。