如何打造企业的组织活力？

wxsunhao

如何打造企业的组织活力？

; N: F7 X" |+ G5 J+ D5 |原创 张应春 朗欧企管 昨天
2 C- s' S) @( p' G
8 ]- T& u) }* r6 u' W* o! C

如何打造企业的组织活力

活力

导读：谈到组织活力，从企业的经营层面来讲，企业每年都能有稳定的增长，可持续的发展；从团队来讲，一个有组织活力的团队士气高涨，充满战斗力，企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

再具象化一点，什么样的组织才能称之为有活力呢？我带领朗欧咨询常年为企业提供全天候驻厂咨询，我总结发现，有活力的组织有如下4个体现：

01

组织活力的4个体现

; b! a+ Q) w" S' a8 m

1、干部能上能下

很多企业为什么没有组织活力？很大原因就是干部“只能上不能下”。俗话说“请神容易，送神难”，企业提拔一个人很容易，但这个人上来以后下得去吗？这是体现组织活力好坏的一个非常重要的方面。

怎么做到干部能上能下呢？企业要建立优胜劣汰的机制，用实实在在的业绩说话，让能者上、平者让、庸者下。

% d  g9 U8 ?. c! e5 i

你的企业有没有打造出这样一种氛围呢？如果没有优胜劣汰的机制，员工只有升职加薪，最后产生的结果是，优秀的人才进不来，原有的人才又失去了创造力，自然而然团队就没有了活力。

+ D+ I+ u( \. ~5 c) q2 n8 d

2、工作能左能右

美国著名学者库克提出了创造力曲线，创造力曲线表明一个人在同一个岗位上最具创造力的时间是2.5年。也就是说创造力的发挥有一个最佳时期是在员工入职后到2.5年的时间，超过了这个年限，员工的创造力会进入衰减稳定期。为了激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，通过变换工作岗位和环境，做到“能左能右”。

5 j5 r5 G- P3 V6 ~- @6 U% p! ?& ~

比如，企业要建立健全轮岗、轮值制度。通过轮值，一名管理者可以胜任A岗位、B岗位、C岗位的工作。一名员工可以胜任相邻、横向岗位的工位操作，比如，“多能工”的培养就是工作能左能右很好的体现。

3、人员能进能出

一个企业容易走两个极端，一是一年下来，没有人才流失；二是人才流失率过高。一般一个企业的人才流失率控制在6-8%是相对合理健康的。所以，人员能进能出才是一个组织有活力的体现。

我常说，我们要正确认知人才流失，与其说人才流失不如换个角度来看看企业的“人才更新率”，企业要有人才的更新迭代，才能保证组织的活力。

很多企业里面优秀的人才进不来，哪怕空降了“高人”、“能人”，往往被原来的团队排挤掉，造成企业的“老人”越来越多，有些甚至慢慢演变成了“老白兔”，他们失去了创造力、缺乏工作激情、没有业绩、不求有功但求无过。

, x# F4 Z5 m+ \7 V

所以，企业要建立赛马PK机制。“赛马不相马”，即选拔人才不能仅靠简历、感觉去 “相马”，要导入“PK机制”，像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，用业绩说话，用数据说话，最终脱颖而出的才是人才。

4 m3 U& Y1 g  u5 ?" b7 {

4、工资能升能降

( [& R9 Q9 t6 Y0 c

这里面的工资，我们要把它区分为一般性的劳动收入和绩效评估的收入。

+ k, ]5 h& I" h5 ^& ^; C8 ~

我们要让员工形成一种从思维上认同并接受他的收入是有起伏的，而不是说一成不变的。如果5年、6年、10年，一个岗位一直是拿一样的底薪，然后每年保持一定幅度的增长，但当业绩不好的时候，人工产值比不高的时候，如何保证员工的收入持续增长？又该如何保证员工的积极性呢？

1 G1 G9 m( n; x( i+ E5 j, Q$ y

所以，从这个角度来讲，我们要推行绩效考核，让团队认知并能够接受工资能升能降。

02
$ s# a" v4 A: P  p; t# E- n

如何才能让组织有活力

! h4 s4 w" p. l  m2 P* f+ o/ s


+ C1 ?* w9 m+ j; Z

干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，工资能升能降，这是组织有活力的体现，那么，企业要如何才能达到这种状态呢？有5个方面，我把它浓缩成5个字：权、责、利、能、督。

1、权，权力。

我们要从管理者的角度给团队建立授权手册。授权手册再细化一点，就是岗位职能职责。建立健全岗位职能职责，权，起于哪里？止于哪里？边界在哪里？

4 r& M8 c: I5 z; e8 ?7 F1 Q

关于权力，我们要有两个基本的认知：

（1）权力的本质是服务而不是控制

我们很多管理者在追求权力的过程当中，在追求职位晋升的过程当中，他的起心动念是什么？我的权力足够大，我就能够控制我的团队，控制我的下属。但其实一名合格、优秀、卓越的职业经理人，公司赋予了权力之后，你更要懂得去服务他人。如果你是抱着控制别人的心态去得到这个权力，最后会发现人越来越不受控，而抱着服务的心态去看待这个权力，你会发现越来越多的人愿意接受你的领导，接受你的服务。

（2）分权是“分身”而不是“瘦身”

很多人抱着一种心态，“我太忙了，所以，我把我这个项目审批的权限给别人。”这就是“瘦身”。

“瘦身”导致的结果是什么？你的层级会越来越多；你会对具体问题变得不知情，不知情以后你就会依赖于你所授权的这个人，最终形成“拜托式管理”。所以，我们要记住，授权的时候，它是“分身”而不是“瘦身”，就只是分你的身而已，把你原来需要你亲自去处理的事，委托给另一个人去做。“不瘦身”意思是授权后并不意味着你可以不去管，不去理，只不过你是通过看数据的方式，通过看陈述报告PPT的方式，通过了解员工每天的工作日志等方式，做到知情管理。

  [9 w. M' X0 h) P+ q% [+ o# ]* s

2、责，责任细化机制

7 ~+ s2 N8 Z1 O& h7 C

关于责任，我们需要把它细化到最小的单位，遵循“权责利匹配”原则。

$ [: G7 s2 o) I# h3 k9 g

责任要细化到最小单位，首先要求企业具备非常具体的量化数据体系，即绩效评估体系，我们要学会用数据去体现员工工作的优劣。

5 w# m* ^' i/ y8 U

很多企业的现状是，看起来好像都有责任，但去较真究责的时候，又找不出责任人，都是“个体决策，集体负责”。一个人做的决策，但大家都在负责，在责任上面“吃大锅饭”，最后往往变成大家都没有责任，一团和气。

3、利，利益分配机制

我们说绩效分配价值，绩效评估是价值分配的依据，价值创造是分配价值的前提，一个良性的企业在发展的过程当中，首先要不断地创造价值，当价值创造出来以后，我们要懂得分配价值。而分配价值又是团队源源不断地创造价值的源动力。

我们讲价值分配，利益的分配，这个利益不仅仅指物质上的利益，包括了每一个人成就感的激励以及职业晋升通道的设计。

+ A1 Y! `9 G) X* I& m, f

对职员工的成长规划也是一种激励，因此，企业要设计好人才晋升通道，设计好职业晋升的曲线。

* a  m2 l% N6 i

3、能，能力标准、能力评估系统

9 ]( K" v  t- p+ s

“能”包括两个方面：一方面是能力标准，即一个岗位应该具备什么样的能力？我们要把这个标准建立好。另一方面，企业要建立能力评估体系。

尤其是能力的评估，它是有固定频率和周期的。很多企业，在员工入职的时候系统地进行评估，或者就是年终的时候，靠老板，靠上司的感觉和经验对员工进行评估。

企业有没有量化的评估，有没有业绩的评估，有没有价值观的评估？这些都是我们所需要去考虑的。

4、督，监督、检查系统

, {) U9 a& b# k3 m; ^5 e

当企业在“权、责、利、能”，这些方面做好了以后，最重要的是抓落实。

朗欧老师进驻到企业后，必须要建立的一个部门，就是稽查部，稽查部就是专门抓检查、抓落实的部门。通过稽查、检查抓细节、抓落实，它是组织活力的保障。

结语

0 S* n6 h) @  H* g: J, j# L  j5 }

干部能上能下、工作能左能右，人员能进能出、工资能升能降，这是一种理想的组织活力的状态，我们必须要认知到权、责、利、能、督，通过五位一体来保证企业能够达到组织充满活力的状态，也才能够让企业可持续地去发展。