股权激励在什么条件下才有效？

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股权激励在什么条件下才有效？

% X9 u& x/ E& I% F7 L, p原创 张应春 朗欧企管


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股权

导读：中小制造型企业，为了留住人才、激励人才，越来越多的企业主想到了股权激励，都试图打造一个“金手铐”，用长期利益把人才和企业发展捆绑在一起。

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然而，在我走访调研企业的过程中发现，80%的企业实施股权激励改革都以失败告终。为什么股权激励难奏效？股权激励在什么条件下才有效呢？本文带你探究一二。

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一、企业推行股权激励的主要原因

很多老板、高管经常去听股权激励的课程，回到企业后都希望做股权激励。特别是在制造型企业，我总结发现企业期望推行股权激励主要基于以下两个原因：

第一，通过股权激励能够用未来的利益激励当下的人才；

第二，通过股权激励能够化解“你给多少钱，我做多少事”和“你做多少事，我给多少钱”的矛盾。

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你看，基于这两点，足以让我们每一个人都动心，从老板到员工，我们都希望推行股权激励。但事实上，我通过实地的走访调研发现，80%的制造型企业在推行股权激励的过程当中是失败的，或者讲没有达到预期的效果。什么原因？我们具体分析这两个期望，它是有问题的。

“用未来的利益激励当下的人才”。如果在当下，员工就已经是人才了，我们为什么不当下去激励他呢？我们可能会讲，我利用未来的利益去激励、去促使他成为未来的人才。问题是，如果他当下不是人才，他怎么能够给企业创造利益呢？当下没有利益，未来的利益又从哪里来呢？我们仔细思考一下，“用未来的利益激励当下的人才”或者讲“用未来的利益去激励当下的人，促使他成为未来的人才”，其实是矛盾的，或者说其中的不确定性太大了。

老板思维认为“你做多少事，我给多少钱”；员工思维认为“你给多少钱，我做多少事”。企业通过股权激励很难化解这个矛盾，因为站在劳资的角度看，一个是买方，一个是卖方，这种劳资的博弈是始终存在的。劳资博弈内化到员工内心里面的状态是始终持怀疑态度，“老板能否兑现承诺？”仔细一分析，这些让企业推行股权激励的两个原动力，其实都是有问题的。当然这只是代表朗欧咨询及我个人的观点，可能很多人并不认同。

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二、股权激励在什么条件下才有效？

首先，我非常反对全员股权激励。我的观点是：高层用股权，让高层对经营结果负责；中层用绩效，让中层对管理结果负责；基层用考核，让基层对工作行为负责。

那么，股权激励，在什么条件下才有效？我觉得必须要满足4个条件。

1、可预见

激励是利用某种外部因素调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力朝向所期望的目标前进的心理过程。激励有效的重要特征是可预见。

企业做员工激励的时候，要遵循让员工“跳起来摘桃子”的原则，这个激励就像桃子，首先得可预见，让员工看得到这个桃子；然后，这个桃子既不能高不可攀，又不能轻易得到，因为过高则会降低员工主动挑战的意愿，过低则人人可得，达不到激励的作用。

所以，企业做股权激励，你的“桃子”是否可预见呢？一些非上市公司，财务不规范，管理很粗放，明明企业是盈利的，财务报表上却是亏损的。企业的经营情况、盈利情况，员工一无所知，员工对企业的业绩不可预见，在这种情况下推行股权激励，就会导致考核失真、员工矛盾等问题。

我们也发现，上市公司或拟上市公司推行内部股权激励是非常有效的。就是因它的可预见性。所以，非上市公司慎做股权激励，特别是全员的股权激励。

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如果你的企业计划上市，或者已经上市，这个时候通过增发的方式来进行股权激励是可以的，而且往往能达到很好的激励效果。所以，我们必须得重视可预见性。当然你可能会讲，我非上市公司做股权激励，也有预见性，我一年可以赚3千万、5千万，到了年底我拿出一部分利润按照股份的比例来分配。我们接下来看第二个条件，可确定性。

2、确定性

这就是为什么上市公司做股权激励和非上市公司做股权激励，拟上市公司做股权激励和不计划上市公司做股权激励，它的效果差别那么大的原因，就在这个地方：确定性。

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我们要思考一个问题，对员工而言，股权激励的价值是什么呢？无非是变现。问题就来了，非上市公司做股权激励面临的最大问题就是，其激励价值不能通过公开的证券市场交易实现，所以，员工通过股权激励变现的价值是不确定的，这还得看企业的盈利情况。

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而上市公司通过股权激励后，员工获得了原始股，可以在二级证券市场自由交易，随时变现。在上市公司，无论企业经营效果好坏，对员工而言，其股权价值的变现是确定的，员工可以在证券交易市场自由卖出股份实现价值，当然，不排除一些企业盈利状况持续恶化，甚至有退市风险，另当别论。

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对于一些非上市企业，经营业绩很好，一个月赚200万，一年赚2000多万，在确定性收益的情况下做按股权进行分配，这种情况下做股权激励也是可以的。关键就在于企业经营业绩的确定性，非上市公司做股权激励，想要让它有效，必须得满足这个条件。

3、可量化

有些企业盲目推行股权激励，激励的对象与经营指标、管理指标脱钩，这样也是没有用的，可能仅仅是留住了人，但员工不关系管理指标、经营指标，企业没有效益，也是不能长久。

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所以，非上市公司做股权激励一定要有清晰的、可量化的衡量指标。如，利润率、产值、人均产量、材料产值比、人工产值比等。每一个企业针对股权激励的对象不一样，它对应的目标值也不一样。

4、被验证

朗欧咨询曾经辅导过一家企业，该驻厂项目刚导入不久时，老师为了调动基层员工的积极性，我们根据业绩给员工发奖金，奇怪的是员工并没有非常强烈的获得感和喜悦感。原因就在于在过往的管理活动中，员工对企业已经丧失了信任，一名员工跟老师说，“别看现在发奖金，过不了多久老板会加倍的罚回去。”

一旦员工跟企业之间的信用、契约精神缺失，企业将很难推行绩效考核，更别说股权激励了。所以，非上市公司做股权激励之前，每一次公司跟雇员之间的信用、契约精神的守护非常重要。如果我们在过往的管理活动中，都没有履约，都不讲信用，或者讲之前在利益上面，员工跟公司之间的心理契约、信用没有建立起来的话，员工始终会持怀疑的态度，我们很难做好股权激励。

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我们在做股权激励之前，一定要保证，至少在前一年或者前半年，公司跟员工在利益分配上的契约也好，合同也好，每一件事情都是被验证过的，只有被验证，只有兑现了，才能够建立信用。有了信用，我们用未来的利益激励当下的人才，它才是可期待的。

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