最牛的管理：不仅要打胜仗，还要带出英雄团

wxsunhao · 发表于 2020-10-7 20:34:38

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最牛的管理：不仅要打胜仗，还要带出英雄团

驻厂咨询朗欧企管今天

师徒
导读：所有的企业问题，归根到底，都是人的问题。阿里、华为、美团等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大？一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制，可以源源不断地为企业培养人才。有了人才，企业就有了最核心的竞争力。作者：熊启明
人才梯队的底层逻辑是“师徒制”
不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。

这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？

从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。

这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。

这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。

一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。

在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？

这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。

因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。

要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。

首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。

这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定。否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。

因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。

管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。

其次，站在部门的角度，当下最紧迫的事情是推行师徒制。

因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。

老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。

人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。

为什么我会这样认为呢？在很多企业中，我经常看到企业依赖一两个关键人才，一旦这些关键人才出问题，组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。

但是，如果组织形成了人才梯队，那么即使有人出了问题，后面也有人可以替补他的位置，这样组织就能够实现自我新陈代谢。

如何才能保证企业有人可以做替补呢？师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。

换句话说，只要你是管理者，你唯一要做的事情就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。

一旦人人都遵循这个原则，我们就可以实现人才的指数级裂变，把企业的人才梯队搭好。

阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功？我们可以从马云说过的一句话中得到启发：“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。”

基于这一理念，阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。对于每个进入阿里巴巴的人，公司都会给他匹配一个师傅，最后他自己也会成为别人的师傅。

这些师傅不管有多高的职位，都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班，由马云亲自备课、上课；逍遥子班，也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。

他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学，有时还会讨论《孙子兵法》。正是由于一把手以身作则，认真投入地当师傅带徒弟，阿里巴巴才能人才辈出。

同样，在华为的人才培育体系中，新员工要从“秀才”到“将军”，也要经历核心的四个步骤：严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。

其中最重要的环节就是设定内部导师制，让真正有能力的人不仅能打胜仗，还能带出英雄团。这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练，对外辅导他人，对内提升自身能力。

当下，许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。我自己是干人力资源出身的，知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来：

想不想对这件事情负责任？想。但是，真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗？没有。谁有这个能力？只有业务部门的领导。

所以，我想告诉每一位企业家和管理者：企业推行师徒制，不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关？一把手、管理者和标杆。

人力资源部门在这个过程中，扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。

好师傅既是导航，也是导师
在师徒带教中，师傅其实发挥了两个非常关键的作用：一是导航，二是导师。

有调研数据显示，员工流失率最大的阶段不是工作几年以后，而是入职的前三个月。

为什么？因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里，他们会迷失方向，融入不进团队。此时，师傅就是一个导航。师傅是过来人，他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。

哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西·高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”：绩效=潜能-干扰。

干扰来自哪里呢？高威认为，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

对于新员工而言，内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰，把内心的噪声降下来。

对于徒弟而言，师傅就是一个GPS（全球定位系统）。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上，一旦发现偏差，师傅便会即刻校正徒弟的航向。

通过师傅的导航，新员工能够快速地认清自己。

90后员工不是好高骛远、眼高手低，而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己。

当我们把师傅当作对标对象时，就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世，因为我们看到自己有很多方面不如师傅。

在认清了自己后，我们会希望未来的样子是师傅的样子。同样，在师傅眼里，徒弟是他曾经的样子。所以，徒弟出现困惑和障碍都很正常，师傅会有一颗包容的心，因为他看见了曾经的自己。

师傅除了具备导航的功能，还扮演着导师的角色。作为导师，他必须对员工进行个性化辅导。让人成长最好、最快的方式，就是安排一个高手作为贴身教练，随时纠正其言谈举止。

师傅对徒弟的个性化辅导，对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导，师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。

对于师傅来说，徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中，师傅也会反思自己缺失什么能力。

比如，在搞不定90后员工的时候，师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题，也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了，不知道如何带教90后、00后员工。

所以，搞不定90后员工，其实折射出来的是师傅的管理能级不足。

师徒制的价值是双向的：对于徒弟来说，师傅是导航，也是导师；对于师傅来说，在带教过程中也能教学相长。

带过徒弟的人一定会有这样的体会：在教别人的过程中，突然把自己的任督二脉打通了。所以，师徒制不容小觑，它是一项值得企业认真去做的系统工程。

大手牵小手：激活师傅的角色感
选师完成以后，企业最好设计一个确认的流程，即拜师仪式。

拜师仪式并不是一种可有可无的形式，而是为了让“师徒”彼此找到角色，审视师徒制的意义。

这个过程能够让师傅明白什么是责任——自从带了小徒弟，就要考虑小徒弟有没有饭吃；也要让徒弟知道，在这个新的集体中，他有了一个可以信赖的人。

那么，拜师仪式应该如何来设计呢？我们可以把这个过程归纳为“两书”。

一个叫聘任书，这是很多企业落地师徒制时最有仪式感的一个环节。

管理者面对这一期所有新进员工，把匹配好的师傅请上台并向其颁发聘任书。师傅在接下聘任书的那一瞬间，身上就肩负起了对徒弟的责任感。

在我们行动教育，当所有新员工结束入职培训以后，人力专员会立刻通知他们的师傅到现场，一对一结对子，把徒弟接回部门。

我们把这个仪式形象地比喻为“大手牵小手”——师徒把手举起来，师傅对徒弟承诺接下来的带教责任。

所以，发放聘任书不是为了完成一个仪式，而是要通过仪式激活师傅的角色感，强化师傅的责任感。

另一个叫带教计划书，表明带教不是空头承诺。

在带教过程中，按照时间阶段，徒弟必须掌握的能力是什么，考核标准是什么，谁来考核，带教计划书都会明确列明。

最后，经过师傅签字和徒弟签字，带教计划书正式生效。有了带教计划书，徒弟就明确了自己接下来的这段时间应该去完善哪些方面的能力。

通过聘任书和带教计划书，企业就能真正地形成师徒带教的氛围，让师徒带教成为一个真正可落地的标准流程，固化为管理中的一个标准动作。

师徒带教的16字方针
了解过选师和拜师，接下来我们就要进入正题——学师。按照中国传统的表达方式，我们也可以称其为“承师”。

许多企业都存在一种共性现象：即使企业制订了带教计划，师傅也不知道如何去带教徒弟。

师傅最常用的逻辑是什么？把徒弟叫过来，教他做这件事情；教完以后，徒弟一知半解地点点头。

事实上，我们在访谈中发现，能做到这个程度的师傅也为数不多，有些师傅甚至直接把徒弟当成打杂的小工。

这些都算不上真正的带教，有效的师徒带教应该有非常明确的准则。

根据实践经验，我们把这些准则总结为16字带教方针：我说你听，我做你看；你说我听，你做我查。

这16字方针可以把师徒带教拆分为上下半场。

1.我说你听，我做你看

师徒带教并不要求师傅一开始就教徒弟“怎么做”，而要求师傅先解释清楚“是什么”和“为什么”，再来讲解“怎么做”。

因为真正的教育是教授原理，让人知其然更知其所以然。

我说你听，要求师傅告诉徒弟做这件事情的基础流程；我做你看，要求师傅演示给徒弟看。

这8个字完成了，我们要先停顿一下，不能马上进入下一个阶段。我们还要追加一个动作，即师傅询问徒弟：你清楚了吗？徒弟有什么疑问可以向师傅提出来。

徒弟提出疑问是正常的，这说明师傅的带教是有效的。最令人担忧的是，师傅才讲了一遍，徒弟点头说会了。这种情况背后只有两种可能性：

一种是徒弟天资聪慧，一点就通；另一种可能性更大，即徒弟十窍通了九窍，就差那最关键的一窍还没通。

因此，等待徒弟把疑问反馈出来非常关键。只有在师傅把徒弟的疑问解答清楚的那一刻，徒弟才能将知识真正内化于心。

2.你说我听，你做我查

怎么才能确定徒弟将知识真正内化于心了呢？师傅可以要求徒弟复述一遍，即你说我听。

如果在徒弟复述的过程中，师傅没有听到最关键的那几个点，那么师傅就要立刻做补充来加深徒弟的印象。

最后，你做我查，即学会了原理，徒弟还要进行实际操作。通过实际操作，师傅可以观察徒弟是否充分利用了知识，并在这个过程中检查徒弟哪些地方没有做到位。

我相信只要遵从这16字方针，按照这个流程反复练习1万遍，师傅就一定知道如何带教徒弟了。

但是，我们怎么才能保证师傅在带教过程中没有敷衍了事呢？要保证师徒带教的成效，仅有指导方针还不够，师傅还要在带教的过程中做“痕迹管理”。

我们观察到很多企业存在一种现象：人力资源部门认为师徒带教是业务部门的事情，因此，在带教的过程中，只要把员工丢给业务部门，人力资源部门的工作似乎就结束了。

这个逻辑实际上是错误的。人力资源部门是新员工的“娘家人”，把新员工送到业务部门之后，对于业务部门怎么培育他，人力资源部门是要进行持续跟踪的。

靠什么来跟踪？痕迹管理。痕迹管理其实就是靠三张表格来管理：第一张表叫作记录表，记录今天师傅教了什么，哪一个环节是最容易出问题的；第二张表叫作反馈表，是给人力资源部门的，人力资源部门后续会对师徒带教的成果进行抽查；第三张表叫作纠错表，就是把徒弟经常犯的所有错误给列出来，人力资源部门会进行存档。

在未来带教员工的过程中，这些经常性错误需要被重点关注。只有这样，我们才能把“学师”的这个流程做透，而这是很多企业都没有做到位的。

从选师、拜师到学师，要保证师徒带教的有效性，我们还必须设置最后的验收环节，以评价师傅是否合格。

师傅带教完徒弟，未来是再也不想带了，还是越带越有兴趣呢？我相信所有的企业都希望师傅越带越有兴趣，但师傅的这个兴趣来自哪里呢？

我们要让师傅有成就感。自我实现是人类最高级的需求，如果满足了这个需求，企业何愁没有师傅。

美国著名的认知心理学家韦纳曾经指出：幸福最大的来源是他人。因此，给予师傅激励的不是利益，而是成就感和荣誉感。

在企业推行师徒制的过程中，机制设计的核心就是要激发人的成就感。

因此，我们一定要通过评定的过程，让师傅充分地感受到荣誉感和成就感，这是每一家企业都应该重视的事情。

结语

最后我要提醒一下，师徒制一定是阶段性的。

很多企业让一个徒弟跟一个师傅三五年甚至更久，这是不可取的，因为它会带来两个问题：

一是限制了徒弟的技能提升空间，每个师傅身上都有一种最强的能力，徒弟出师以后，应该朝更高的方向去做规划和发展，所以师傅只需要做阶段性的带教；

二是容易形成帮派，特别是技术型岗位，师徒极易形成裙带关系和山头主义，导致各个业务板块山头林立、各自为政，组织无法协同。

因此，为了避开这两个问题，我们一定要让一个高潜力的优秀人才拥有多位师傅。这样不仅避开了山头主义，徒弟也能够持续学习和吸收各个派别武林高手的精髓，集众家之所长，最终超越自己的师傅——这才是师徒制真正想达到的目的。

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