车间
导读：精细化管理是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论，众多的企业都想要通过精细化管理变革提升企业竞争力。那如何在短时间内对制造型企业进行精细化管理诊断，开出改善良方呢？
$ R5 J8 e: K% z7 M1 u古有扁鹊的“望闻问切”四诊法，今日且听管理诊断“看听问理”四诊法。
01
“看”：最直观地获得对该工厂整体效率的印象
) C! M& J( k3 }. b) d/ I
, B' _: b! w" P1 Z$ o4 z; u
一看：员工的工作节奏和表情
4 N8 C/ r- v. ~员工的工作节奏代表的是时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。
% v9 L5 N6 ?8 k
二看：员工是否频繁走动
& m8 N; q1 [" Y. @2 o离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。
- }# A3 L, n, J! o
三看：产品是否流动
4 `0 ~9 ^- j1 |5 f
过程是否有等待，有没有很好地流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。
4 G' R8 T3 |8 @$ U3 g8 @四看：在制品库存是否可控
+ h: u# S8 [1 n3 t; H: {各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制，不可控则是由工人经验或者流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精细化管理指标，注意：很多时候当你发现现场像清场一样的零库存，很有可能员工是作秀给你看的。
$ h8 C% |# J7 Z# o: i
五看：设备开动率
5 u- N3 q+ w7 r$ n9 \* [$ A
表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。
. V& r+ s! k$ L& v
六看：异常品
0 z& v$ m: G7 E) s# V) c异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。
+ p0 K7 d% G4 D# y' M, ]& H七看：产品、物流路线
: O, N) w! v ]/ C ^4 w一方面是指设备布局，很多都是集群式设备布局，这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存；另外一方面是指物料配送，有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。
; ?- \) s3 K% S4 h' H7 t8 N! z
简单的总结为：看标准、找问题、追真因。
( [- ^" c/ U, r一个有效率的精细化工厂应该是现场5S较好，流动顺畅，库存可控，井井有条，员工各司其职，轻松工作。通过观察，大概就可以判断出该企业现阶段的管理水平。
02
“听”：直观了解流程的稳定性
/ C- a$ r4 ~4 g, f) X
9 B" y( a$ w3 b# o) ]一听：车间是否有奇怪的异响
7 O) N+ S. c7 Z5 e有时在工厂突然听到叮叮当当的敲击声，一般不是产品返修，就是工具工艺有问题。如果噪音很大（如钣金冲床），也需要关注员工安全职业健康防护。
- _1 e! A$ T. q; w n! I
二听：安灯报警声和频率
( m: A2 U1 V- N& S4 B4 b
如果现场安装了安灯，却半天都没有任何动静，多半是安灯没有起到应有的作用，就是个摆设。如果安灯频繁报警（三五分钟就响一次），也可以说明现场救火事件比较多，流程整体不够稳定。
$ x& F1 H* ~0 [; e( V' o
三听：有没有员工呼喊吆喝声
" S7 H3 s4 K4 r
常常发生的情况：“叫料基本用喊，管人基本用吼。”“叫支援部门半天不来，来了就像吵架。”这都是很典型的粗放式管理的现场现象。在这里进一步可以印证我们前面的对该企业管理水平的判断。
4 n/ K0 h& M2 ]% L0 p简单归纳为：听异常，识状态。
03
“问”：获得企业参与者对企业现状的评价和
反馈，了解公司文化。
* |. Y- S, l9 {2 w
. U0 ]4 h! q: f9 b一问：现场工人
! Z! k9 d5 |& U0 }. Y9 K问工人们几个问题，引导他们的回答，获取我们所关注的信息。
' o+ z. n2 t3 }4 k你对你现在的工作满意么？预期的是抱怨和赞赏。
$ z5 V1 n8 C1 B
（看员工满意度）
; _( F* b Z: t" n
你经常向你的主管提建议么？你提出的建议会获得主管的反馈么？预期的是YES OR NO，以及原因。
& R: t( E/ V! D（看上下级沟通是否顺畅，员工是否有渠道和意愿参与公司改进）
; j% x9 U3 e& i) R/ K9 U: Z你觉得你这个活儿难干么？预期的是YES OR NO，以及原因。
6 \. w' ~" q' S* w( G& G
（看作业标准化程度）
/ M7 E7 W" m- }# I* t' d5 ]
你觉得你这个工序有什么需要改进的地方？预期的是一大堆有待解决或已经解决了的问题。
5 r$ | h- G- ^8 I5 f" C9 ^（看工程师们是否深入产线以及他们的能力）
% i, N4 j" q- |' H& F& H& I你觉得这活儿干着累不累？哪里特别累？预期的是YES OR NO，以及原因。
3 e: @: }" Y% D5 c, V（看产线设计的人机工程学水平）
6 {! Y2 M0 G' ]7 V+ t; T
二问：领班线长
0 Z: B# @8 r- m
通过交谈了解领班线长每天都处理些什么事情，哪些事情占用他每天的工作时间最多，哪些事情最为棘手。
+ |0 \) s9 U) {0 S- M4 R
（通过观察和交谈了解到领班线长这种第一级的管理干部的能力水平）
. } W3 C9 T0 j) l: |. Y三问：主管经理
; y4 L/ l+ N* m z9 C+ q9 u
了解主管经理层级人员的经验经历能力，对精细化管理的了解程度。观察他们的整体素质，对企业的态度，精神面貌。
' v: B- u: k2 I- V% t) g g
（通过交谈还可以了解企业高层的管理风格，判断推行管理革新的阻力和助力）
: d; x0 D: _: x. _. G- ^) Z
四问：厂长总经理
& ~9 X: |: F/ |9 G重点要观察的是领导层为什么要推行管理革新，预期和决心有多少，是2000％，100％，80％还是50％，又或者是负值？) `9 d5 i' Z! {1 S s( @# }" o' {; c
& w+ g) ?3 J- n2 k
简单的总结为：高层问经营、中层问心病、基层问方法。
7 }+ b% M6 u, N8 r) n- u通过有目的地“访谈”企业各个层级的员工，初步可以判断在该企业推行精细化管理可能碰到的阻力和助力，了解各个层级的痛点和关注点。
04
“理”：通过行走，初看数据，对企业的物流，信息流，时间流，资金流四个流和管理指标
进行梳理把脉。
H: ^/ A" G, g9 v( y
8 M, z( J$ k$ I6 Q* P
结合前面三法的观察，进一步印证你的判断。
! l9 Y' e4 Q% ?$ _- }
一理：梳理物流
/ s) y+ c4 {" r# i4 e5 e
关注工艺流程，生产布局。从材料进厂到成品出厂，沿着工艺流程在各个车间走一遍，在心中绘制整个物流的完整地图。在走的过程中，看工艺设计，工装夹具，设备状况，线体大布局和工位的小布局，了解整体工艺水平。初步测量产线设计节拍，了解产能瓶颈，在制品堆积点，了解信息传递方法，关键质量风险点，生产计划点，物料供应流，成品撤退，垃圾撤退路线等。
9 K$ L3 m3 w" [/ b7 b8 }2 s
二理：梳理信息流
1 G! ~* o% t) `了解从接单到出货整个价值流里面的信息流动，每个环节的前后并行关系，每个环节信息沟通的频次和方法媒介，所运用的系统模块（ERP，MES等），了解产品质量的可追溯性，了解过程控制中的信息获取点和获取内容。
$ o. }* v# ]! e7 I: c1 W6 v/ a3 G
三理：梳理时间流
8 q2 z9 w9 P; P9 K
参观原材料仓库和成品仓库，在心中勾勒时间流。原物料占几天，过程占几天，成品占几天，大概估测从接单到发货的端对端的周期。了解呆滞品（材料和成品）的数量占比和产生原因。
. I' b% S) E0 W! w6 O5 [, Z四理：梳理资金流
( R- }7 S3 b5 v5 G了解产品的成本结构（人事，材料，维护，业务等各部分费用构成）。
4 v! a- u5 ~( C' ~( V
五理：梳理管理指标
3 C# g) H# O+ J, \一般工厂都会使用到的一些管理指标有许多，如人均产值，单位面积产值，生产力，良率，报废率等等。理解企业为什么会选择这些指标，以及他们的计算方法，众多的指标和它们的趋势，可以帮我们快速了解这个企业在行业里的排名程度，当然前提是我们心中已经有个度量衡。
8 i7 C+ D" x1 l7 f9 {
简单的归纳为：理流程、切核心、抓数据、定方案。
IP卡
狗仔卡
发表于 9-5 18:57:57
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
显身卡