任正非：将军不是培养出来的，是“打仗”打出来的

wxsunhao

任正非：将军不是培养出来的，是“打仗”打出来的
9 H+ ^+ J  _# M& d1 ]
! ^" `, d4 A5 m
9 w+ B5 y) W. }8 u' S) @0 {朗欧企管  3天前
; H, d1 d+ _( o- \9 i


# Y' n" o" n, P1 B% }0 S- _' o6 A
用人
. Q  n( _4 n; o+ y+ |8 M* ^, Q) {; O导读：看待一家公司，一定要重点去看它的人才管理机制，如何去选拔、培养干部，这关系到企业发展的竞争力，也决定着企业的“风气”。在华为，任正非一直强调要坚持从成功实践中选拔干部，并且太过于注重个人成就而不关注培养部下的人不能当干部。

) s  `: N' l$ b' ]+ f
2 e6 R7 L4 {% T+ f& O华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。
- r. {  M  ~% y+ Z0 M; Z( v! _
: n/ L; E& l* b$ T/ M, U打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
3 v# }0 c6 b. v  y
敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的‘主官’”。
* _) v( f& i3 r; H, s) P  S宰相必起于州郡
' Q( t' R! _( C: Z% h猛将必发于卒伍

& W- k4 r6 A3 ]. K
0 R. I  i4 c/ R+ n) D% L

1.干部来自基层一线

8 ^  K4 k! V6 z/ i* s“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。

意思是说华为的干部一定要来自基层一线。
, R" |2 T1 X- c. g
没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
+ y# J, Y# p/ _1 Y
5 F' a2 M. s" c' r( h* v( S华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。
3 o/ I. P/ M/ H2 B
  W8 c: B* ?8 H& B' [包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。
8 f/ t" j# Q, s7 m7 }& p7 U
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。

华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

, G0 D7 i5 w6 m+ m- }2 U% f: [
6 W6 e* \( L$ F) T3 j1 _; C7 ~例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。
0 }2 p( Y# a4 Z) ?* O+ j& p
) p% y7 a4 G8 V, D/ _欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。
8 r% {" J  e6 e' M* I9 {
1 g$ v  }) T3 Q0 Z4 R2 F! A从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。

& n6 p& ~" G% W4 T. [4 Z! G在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。

; G$ }$ m2 r" I' z! [华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。

就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。
" K) m" ~5 x9 A1 a( @' v
任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。”
( a/ p) I4 p. ]! ?* ?4 c0 _
; {8 q* h8 k/ p$ R
2.各岗位轮换锻炼
4 c. M% T! ]. f: {, \2 i
, Y9 o  {7 g" h- @, W  E* {# l
任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。
; I& z& ^+ m' ?. y/ [) T
. Z5 g' y# b- U( |$ w: _5 H在岗位轮换的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，而新岗位、新业务需要不断学习，要不断提升能力，因此压力会比较大。

但如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，位置可能不稳，因为会出现更能干的人。
1 n  ~4 e: }# V! n$ h. {6 i
3 E+ S9 I( v. R! E2017年，任正非在接受采访时说：“愿意成长的中高层干部，公司支持他们的成长。”

3 K2 ~& o" |: ^  _7 I* m. T# }华为的中高层领导都是如此，需要去各种岗位进行锻炼，不断接受新的挑战。
  S- k  J  ]: Z2 q7 B4 h
: U4 `( b4 B" |4 `  G3.基层实践选拔干部
1 N+ \. w$ f! Y! r, L
' k$ Z2 O0 L" t/ i# z, i任正非的人才观是：

+ E0 g: [: Z2 {+ W; s& P0 C“要从实践中选拔干部，‘将军’是通过打仗打出来的，不是写文章写出来的。
8 r6 z  p8 J5 }9 i3 [" P, ~% n' A
* t0 I; p2 _4 w4 ^! L华为的专家也不是培养出来的，同样也是在实践中磨炼出来的。
* q/ @2 @& V/ ^; i0 ?
一个专家如果不能创造价值，不能为公司赚钱，那还算什么专家呢？专家就是工程商人、技术商人，能为公司创造价值的，才是真正的专家。”

5 l$ A2 ]3 W, \8 ^( C6 V对于华为人来讲，在复杂多变的市场中时刻都要面临艰巨挑战，时刻都要准备进入冬天。
6 O) }( }7 H8 a/ Z* W
要想经得住种种考验，就必须对干部严格要求，选拔出一批真正具备战斗能力的管理人才，这样华为才能始终在市场中占据一席之地。

1 F, U- h& ^3 z4 x/ i  I华为所认可的干部，思想高度固然重要，但是思想高度并不能决定一切。
0 @; h, M; ~0 M5 i
' F* t! x( l3 J5 n# S7 y华为向来讲究实践，强调理论层面的成就并不代表实践的成就。

在华为，想担任干部的首要条件便是必须经历过基层工作锻炼，拥有丰富的实践经验。
  {6 }1 e: m) t; u
' r! X. Z" y: u1 a4 D2 W: j& y  G  C无论你是硕士、博士还是博士后，无论你是从什么名牌学校毕业的，如果没有基层工作经验，那么公司总是会对你挑挑拣拣。
8 ~$ h, x( `& Q3 t0 W8 o  p3 h1 X
0 O. J/ e3 R2 x5 r4 x# d没有当过营销人员、车间工人或基层秘书的人，都不太可能会被提拔。

换句话说，就是凡是没有基层工作经验的人，一律不能被提拔为干部，哪怕是博士也不行。
' y/ k) I! A$ ?0 g
客观存在总是要强过主观臆想，一个人专业理论知识再丰富，也仅限于理论而已。
% {% s- J' t/ z4 C' L8 v
就好比你让一个学者去实践他的理论，你会发现有很多理论是无法实现的，这也正是为什么人们一直坚信实践是检验真理的唯一途径。

一个人的学历不管有多高，在学校学习了多么高深的学问，如果不会运用于实践，对企业而言就毫无用处。

4 j$ l0 t, q/ |+ |0 o人只有通过在基层的磨炼与实践，才能发挥出所学的特长；知识只有经过被合理地运用，才可能转化为生产力。

所以，华为的干部必须在基层摸爬滚打过后才能走上管理岗位。华为的高级干部，每一个都来自基层，实践经验丰富。
: B$ y$ N& m/ R4 v* E  U8 B4 z
即便已经坐上了高层的位置，他们仍然在努力奋斗。
' R- l% O; \/ C, L- a& \4 Y
有许多高级干部甚至没有节假日，平时也几乎没有私人时间，手机必须24小时都处于开机状态，以便随时随地处理出现的问题。
' Z: p1 {4 c; ?9 Q& M
随着华为日益走向国际化，这些来自基层的高级干部经常要在深夜开会，讨论问题。

9 z2 E( |& }3 W4 U. f* z2 ~华为并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、人脉和品牌，也没有任何关系可以依赖。

他们能够走到今天，靠的就是艰苦奋斗的企业文化和一些能够在主战场、一线和艰苦地区吃苦的干部。

这些干部在别人休息或喝咖啡时仍然忙于工作，正是他们的持续付出，才成就了今天的华为。

' P% H3 I1 R& V0 A# D管理是一门学问，也是一项技能。

光会干活不一定能当一个好干部，但是光会理论却不会实际工作，必然无法担任干部。

只有将理论与实践结合起来，用实践去印证理论，以理论来指导实践，才能真正发挥出一个人的所有才能。
! _1 X: r* ^* G9 h
4 u& Q( a, G# z正是勇于在实践中发扬艰苦奋斗的作风和从实践中总结经验教训，才使得华为取得了今天的成就。

因此，华为将这种实践精神融入了企业文化和干部的选拔、培养标准中，并贯彻于企业发展的全程中。

这一点对于那些经常感慨“遇人不淑，无人可用”的企业来说，无疑更具启示意义。
华为干部选拔的九大原则

7 G, h1 V% G" y/ p+ r% J. U( F8 D
" _9 S7 T% J' w" [5 N

在干部选拔上，华为强调责任结果导向，强调成功实践经验，强调会带团队。在此基础上，敢于破格提拔。

! M  d" @/ H( v( n/ N在人才发展方面，坚持用选拔机制牵引人才发展，对选拔上来的人要进行培养。以下是华为干部选拔的九大原则。

1.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
7 a1 J. C4 h$ `- @
1 l7 M. o) `9 i# W4 a: p" b华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，反对纸上谈兵。

; b# J* T9 A9 A# i9 J" O& v  o有成功实践经验的人，一般都具有一定的方法论及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。
; a: v2 g" F# [
任正非认为，华为未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。

. d' A! _/ ]7 B: w) ~) `内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍不畏艰险去冲锋，干部一定要有成功的实践经验。

2.大仗、恶仗、苦仗出干部
, K& _+ Q0 D: E) k
华为强调，一些在艰苦国家和地区工作的干部，如果在市场方面做得也称职，不要虚位以待，要让他上。

华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。所以，在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。
% v6 O* g7 {  s0 T7 V
% x: D4 S: B* ~. U+ X1 c) Y/ U任正非说：“我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不利于优秀干部成长？不是的。

' C! }, q5 n) q. z' E! ^, ]6 Y4 p在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养，因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。

在发达地区培养出来的干部如果愿意到艰苦地区来工作，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。”

任正非强调：“文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。

( G. c5 o" n3 F# N' C/ s大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区进行锻炼。

' D# k5 V. \3 j* R在艰苦的环境中成长，公司要在‘上甘岭’培养和选拔干部。”

3.在关键事件中选拔核心员工

公司核心员工是公司在发展过程中，面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。

核心员工的选拔，应首先考察其在关键事件中表现出的忠诚度。

* M) G& k# x+ j6 K- H6 c. F( y华为重视员工在——如当公司经营出现危机、需要采取战略性对策、实施重大业务和员工管理政策调整等——公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则。
6 @  S1 L7 U" X7 ~- r
/ I8 Q9 t# P3 w5 [4 t; J4.机关干部必须到海外去锻炼
# U! u% _' J7 |9 @/ _+ ]0 e
华为坚持让机关干部到海外去锻炼，机关干部要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
8 L, R) U/ R% n. S! v6 J  B
华为在监控有效的条件下，尽力精简机关，坚定不移地把一部分机关干部派到能直接创造价值的岗位上去。
8 \( U7 q& c' |  V/ I2 A
任正非认为：“让不懂战争的人来指挥战争，成本一定会高。

" A: _* i7 E4 m4 f3 @+ H: _& g总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。
. z. [/ I  g+ E( t) }! I6 [
$ f. L3 V3 ?7 B机关的员工也一定要有服务业务的实践经验。”

华为总部机关逐步从管控中心转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。
* B  j, o8 _8 @7 }7 ?. B
: S  O$ \9 [+ F$ h" u2 Y# Z0 R华为规定，拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常轮岗。总部不再从机关副职中选拔正职。

任正非强调：“干部的选拔，一定要有基层成功经验。
! e8 u# d+ |. t/ w) C( p
什么叫指挥中心建在听得见炮声的地方？就是指项目的指挥调控权应当在前线，机关只起服务作用。”
9 y- |9 \+ f( D( J0 j6 z
" t7 F9 o6 H1 ?: T7 x5.注重实绩，竞争择优

+ s) u. V& z3 y0 e华为在选拔人才上注重实绩，竞争择优。那些做不好本职工作的人，也做不好更重要的工作。
# v3 m5 T: y' q* A
0 `7 c0 q) b/ T9 k! n) B! |在华为，每个员工都可以通过努力工作，以及在工作中增长才干，从而获得职务或任职资格晋升的机会。
/ D' j' r* i' p* j5 n
! j: n7 r/ b: G  J9 s1 _与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部管理制度。

华为遵循人才成长规律，依据客观公正的考核结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。

华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。

9 H* M+ V* e$ |) p9 \任正非强调：“是千里马都拉出来赛跑。
; z) c/ x2 l' k
跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看‘牙齿’啊，看看‘蹄口’啊。

) ?# u) i3 d1 [$ E该选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。”
3 G0 J! x% c) `1 E1 a' M+ h6 E
# _9 G- x  Q  C2 f华为的文化是一个赛马文化。

在地区部专业业务骨干的选拔上，也会给“小马”们一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过“赛马”来产生。

$ n. e7 t9 C: U! p6.优先从成功团队中选拔后备干部
+ Q9 i8 D6 x6 j! {" @: U( s
. M* h' O2 E# A2 p# R4 k华为坚持在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但这并不意味着“上甘岭”会自然产生“将军”。
5 Q% A  ~; b! e& X& q
任正非说：“一屋不扫何以扫天下？一个人领导一个小团队都不能成功，如何领导一个大团队？

4 m. z2 _! i; O' n7 N我们不以成败论英雄是针对整个大势而言的，而对基层干部，在其本职工作范围内，不能与团队一起成功，我们是不能加以肯定的。”
4 \6 m5 o/ _% E. j+ S
: p. X9 T  _) M) ]" u7.培养敢于抢滩登陆的勇士
. V6 |- w0 V: f+ X( {  ?
% X. X& q3 A- l; n9 R任正非强调：“华为要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。
" E; Z; n$ }( }; p
; |3 g! [3 ^( _+ O  X( @尽管负责抢滩登陆的勇士不担负向纵深方向发展的任务，但当勇士成长后，也会成为向纵深方向发展的战役家。”
* k' M8 w7 c7 N/ h
敢于抢滩登陆的就是勇士，但是勇士能不能向纵深方向发展成为将军，要对选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选。
0 ^" A& y- z: f4 Z1 c' P6 l% \
从25%中选1/3，将8%左右的勇士推荐到干部后备队。进入干部后备队的勇士，公司要给他们机会去实践。

对那些经过素质训练还达不到素质目标的勇士，也应该视为公司的英雄，也应给予荣誉称号，当然英雄不一定是“将军”。

8.以全球化的视野选拔干部

% \% Z: X2 {; i, O; w& D未来公司需要什么样的干部？

在任正非看来，未来公司需要的干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。

' O2 o* i" p* g% m) J2 d怎么理解宽文化背景？
# j* Y$ Y2 i4 h" ]: N
& v9 g- I6 ^4 X2 g& W/ ~  s: G宽文化背景就是“大杂烩”，什么都要懂一点。
) J+ O, o3 `2 U+ k* c3 O. i
3 T7 X% b: H  W1 R$ _( Q* L- g高级干部要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是学习宽文化的好机会。

4 W. C' u- ?* j& A3 v1 n大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经领域的“混凝土”组织。
2 I7 U4 z$ a: B8 ~. E" t
, C) ~: |, I$ W* ~3 y4 W$ d任正非指出：“让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。
# P) x$ M- b3 Z, _) @& K7 t
; S! N: p0 W, c, v0 Q- _过去华为的管理不够开放，使一些优秀人才的才华得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。”
' c" h* W8 F, r# r
: A1 f' E3 \; Y; e1 s6 w+ S& @9.从内部挖掘人才
" \& i: U( g0 o3 A+ L- N
华为善于从内部挖掘人才，各部门主要领导都与华为一同成长，同呼吸、共命运，对华为充满热爱。

' J0 w3 g" q: r8 U+ q8 ~# x. X在这样的文化之下，员工对公司的战略理解更深刻，对制度贯彻更彻底，做起事来也更得心应手。
+ `- {% y. r  ?4 H  V  F
任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话中提出：

“公司的管控方式要逐步从中央集权式，转向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’，让前方组织有责、有权，后方组织负责赋能及进行监管。”
- P: n7 W' _6 n% r$ U
5 X8 a8 F# q/ f" s6 F. v$ l管理者就像战场上的“将军”一样，不能让士兵服从的“将军”打不了胜仗。

在华为，任正非一直主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这一点对华为很关键。
- @" _  D3 u' m# f* y$ z; B
现在，一些企业走入误区，老员工长期得不到重用，它们宁可从外部高薪挖人，也不愿给忠于企业的员工加薪。

这种企业文化，会伤害员工的积极性，导致人心涣散，使公司各项工作的推进受阻。
$ L8 j) I5 S1 b2 O, r7 ~
, S- P' |% |0 X9 y/ y对于企业而言，相比挖掘外部人才，如何从企业内部培养人才，意义更为重大。

" ~) [" d; k6 L因为企业文化是有沿袭的，员工忠诚度需慢慢培养。

让一个外部人才突兀地出现在企业的核心岗位上，会让跟企业一同奋斗的人寒心。

2 p3 Z8 i4 M( _如果这个人的管理和业务能力不出类拔萃，其结果必定是造成员工口服心不服的不良影响，企业的执行力会遇阻。
" N5 F# Z9 }- E# t% l注重个人成就感的人
不能当干部

& U5 p9 I, X$ R- @7 F

( L7 w7 @% T4 _; r8 U. }+ d
% v4 e& P2 }% t华为规定，有基层成功经验的人才能当干部，注重个人成就感的人不能当干部。

德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》中说过一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”

) w) G: u% y9 x' @* E$ J这是任正非很欣赏的一句话。

( d* N$ Z  ?  v8 O的确，在战争中，将领的作用是非常重要的，而将领的思想上的光芒，会在队伍陷入困境、艰难无助时，激励队伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。
( t. N  i2 c- s8 z: d
) P3 Z9 R# K: K然而，作为团队领导，任正非认为：

更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”，而不是自己去当“英雄”，所以，领导者要淡化个人成就感。

实际上，华为走到现在，也是从“英雄时代”一步步走过来的。
& K. l, T- @7 h$ Y& J% z9 A8 p' M
+ I' _, U2 g; d* j5 ^6 i当初，华为刚创立时，不过是一个小公司，随着各个部门出现了大量的“英雄”，推动了华为事业的迅速发展，也奠定了华为的基业。

那时，为了能够让公司大力发展，任正非鼓励员工们积极发挥个人才干，争当华为各部门的“英雄”，华为的很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。

随着华为的不断壮大，公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了，更多的是需要制度和理性。
. N* D% [, g& [8 d1 F5 C. D7 c2 l) |& S
; Y- h1 ~# R, y这个时期的任正非，也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题，便开始认真思索个人与企业之间的关系。
7 l. t! U; p# x' x, i+ Y5 j4 m, S$ X
于是，任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边，更多考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。
, i- q& @! x: G
2000年，为了使华为的高级管理者进一步了解领导者的职责，任正非组织华为高级副总裁以上级别的干部进行考试，以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。

这次考试并非一考定终生，考不好的人还可以学习改进，只要下一次考试有进步就行。
  ]/ t5 X7 \- A
但是，多次考不好的高级管理者，将有可能被降职。

! x& N5 D1 U- F通过这样的考试，任正非希望从“英雄时代”成长起来的很多高级管理者，能够重新转变思想。
( r5 M5 a  Q0 P: |$ N0 j9 T
从充当“个人英雄”改变为去积极培养更多的“英雄”，从而支撑华为的可持续发展。
5 l) b3 i# ^! t0 @2 f' G: Y
任正非还强调：“注重个人成就感的人，不能当干部。”

. R/ O! X* g2 t+ J这意味着如果华为还有人还没有从“个人成就感”里走出来，未来会失去机会。

任正非强调淡化个人英雄主义色彩，是希望将华为逐渐发展为职业化管理的企业，组建起依靠流程和职业能力进行管理的团队。
. ?" K( I, S* }; X$ i# U: Q0 Z. R
为了达到这个目标，华为在美国HAY（又称合益咨询公司，是一家著名的全球性管理咨询公司）咨询公司的协助下，制订了高层干部任职资格的评定标准。
+ x: n: w5 R" Z- n5 c4 }
其中，任职资格共分为5个等级，每个高层干部在每年年初都要填写任职资格表，年底要填写述职报告。

公司会根据高层干部这一年的努力和表现来评定其是否合格，是否达到了标准。

高层干部的任职资格评定工作，由任正非亲自主持，高级副总裁以上级别的干部一起参与评定工作。

通过这种做法，让高级干部进一步认识到，个人能力是有限的，只有聚集团队的力量，才能做出更好的成绩。

$ O0 U& }; |' f6 \; c. Q9 z; b