揭秘 | 世界500强要求每位员工会用的方法和工具

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揭秘 | 世界500强要求每位员工会用的方法和工具                     2015-02-08                                                [url=]质量与认证[/url]                        质量与认证                                [img][/img]                                

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" F! i# t. A2 O. m
# E" f" T& f1 z* x6 `: n- p7 ?

据说，这是某世界500强企业要求每个员工要记住且会应用的方法和工具。在美好的周日，花上几分钟，细细品读这篇文章，你会有意想不到的收获。认证君看完之后，就已经迫不及待地和大家分享了。

【一】战略方向

1、SWOT分析法
- }$ r+ z6 j; X" _1 S+ Q
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
* B1 D: ~! Y& Q
2、鱼骨图分析法（5M因素分析法）

5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:
0 |* B. P% [5 y
8 O3 V$ h0 i. ^6 t9 {“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；
“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；
8 L# E  G6 ?% f8 m! P# [1 k“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；
" I6 M& s2 j/ a- q“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；
“环”指的是内外部环境因素的影响。
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5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

7 e! X$ n( d0 E/ e1 |2 D: E6 C  r- ~( |【二】战术层面

+ G1 L9 t, v, t5 k+ s9 M5 H1、PDCA循环规则
6 _( T! P& V. N, H
+ P7 }( _$ ]) g* K, D意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
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, p( N" w& ?; `2、5W2H法

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$ [7 ~* w2 C: I0 ]$ W' H
意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
8 C& U* T# |' m7 [# Z7 b
4 D) Y9 W( n, Y, X+ Q, I( w3、SMART原则-目标管理
6 I9 @3 Y  X3 P3 U2 N
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

( L8 e# J. {0 c0 L# B有的又如此解释此原则：
2 a/ W6 |2 {1 y  M$ \& J( C( O

3 U3 [, D# X' p! v5 tS代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
+ m% Q6 f- Z' YM代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;
T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
3 X; W  Z+ P" M0 x" s- x* D7 r' m# b
& a- j9 p- o$ }. o3 g9 Y4、时间管理-重要与紧急

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; ~# Z+ G7 {1 S& c$ L6 a
急迫：迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做；
; q) B4 O% h" G1 R4 O* a" Z
不急迫：准备工作-预防措施-价值观的澄清-计划人际关系的建立-真正的再创造-增进自己的能力；

" K& J6 p: x* ?/ v不重要：造成干扰的事、电话、信件、报告、会议符合别人期望的事、忙碌琐碎的事；

优先顺序：尽可能多做重要而不紧急的事。
- W* r. R! s- D. \. _- @  {
2 x, v, _* M, ~在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
" ]: z, J$ n' X
$ l. W7 a. m! a5 A2 w5、任务分解法[WBS]
: J% J2 u. {3 D/ O6 m# s
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：


WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

WBS分解的方法：
# H7 ]. G1 P; J: ~# d  @, B至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论。

WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚。
0 ^- t' i1 A6 g- r$ j: d0 V# U
  o2 U$ l& g: p( h意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
" D1 h' T: o$ ?8 R3 b+ Q( A. j
6、OGSM计划法
: b1 |, M: V0 l
" V) q  Q- Z) d, S$ ?O--objectives代表目的,指想要达到的
G--goal代表具体细化的目标
8 k2 i$ x" l2 j3 q9 z8 \S--stategy表示行动策略
M--measurement表示衡量指标
& H: ?% v, [6 r
8 h6 ]) ]6 o) qOGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情。
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' h6 h6 H) l+ z# y% R7、头脑风暴法
8 K% A2 y# x' A2 r# Z1 x
头脑风暴法(Brain storming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。
( N$ }& s  x8 _0 r% T- `8 D
6 I: y. _* e7 U" W( l0 X/ L4 l具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。

+ q- I5 Z) \  ]& `/ O两条原则：1、迟延评判 2、量变酝酿质变。

8、名义群体法
1 Z1 S* V1 L2 @: ?+ T! ^2 A+ J
. a$ }$ J# ~0 z3 B7 l: d名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法(Nominal group technique)。如参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。它遵循以下步骤：

8 [+ A2 }* S  I  Z" Q" Q5 w1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。

2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
) x) I! Q1 W5 k
3、群体现在开始讨论，以便把每个想法阐明清楚，并作出评价。
' G. K: {* {+ H; l5 o) Z
4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

( H  a5 Z9 o8 N/ x2 \; l  b4 c这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。

9、德尔菲法 （短时间内制定决策 不宜频繁使用）

0 H! K7 {( v/ @& X$ {/ S5 `7 E德尔菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
1 o* s2 I8 B6 F8 W' D
2 h3 Q1 m1 I3 g* `) K5 u1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
& O3 o% P8 [0 U; ^
/ A% d7 l* m0 z5 `2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
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3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
3 X% r& ^- `1 y9 h
4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。
0 I' x, V, O1 x9 `& r2 k
5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
4 M! a3 v/ c) b: v$ f' h
) G+ d& U8 i4 k/ x9 @. h0 a6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。

- a' D" Y' Z: ]- H德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太耗时间了。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。
4 Q8 N) ?$ b9 _9 C" A- Z4 f
【三】价值创造

  M! }9 f7 O( \; {; `2 y- ~5 Q二八原则

, z& Z; e- y1 Y3 m$ F巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

8 C, D1 p2 s& f9 d* K举例说明：
3 I6 ~3 S0 ?1 n7 M) y- L80%的销售额是源自20%的顾客;
0 L) Z5 @" G( Z+ T80%的电话是来自20%的朋友;
2 C0 l4 `8 ^5 k* m80%的总产量来自20%的产品;
+ Y# F5 H6 Q9 a" f9 c" |  H8 f3 ?80%的财富集中在20%的人手中;

; v  X/ S  S4 ]& z  ?3 Q启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
8 z. h" e* ~( b& D2 i5 E( F

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