3 _: ^# o5 y0 Y L& J马东老师是我非常敬重的质量圈前辈，近日，他又有新作面试，是关于供应商现场审核。一篇文章，把这个问题讲透了，非常值得分享。赶紧来看看。
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. g+ U+ T' i: p* ?$ `有经验的审核员是在与客户接触的那一刻，就进入了审核状态。比如：
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去机场或火车站接你的司机，就是你的信息来源，聊天是最好的审核方式。
# W( [6 f) C; @5 R5 d' ^企业的生意好坏、工人招聘的难度、管理层的变动等，司机天天接来送往，本身就是个情报站，从他们嘴里可以了解企业的经营状态。4 N1 Q+ x# f2 m/ b$ h6 O; K. f
如果去接你的人还有供应商对口部门的人（如质量部），在车上聊公司的经营状况，一是可以打破一路的沉闷，二是可以拉近双方的距离。
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我曾经说过：“车上和饭桌上，是审核开始的第一现场，客户的经营状况与管理行为关系密切。业绩好的时候会掩盖一些问题，而业绩差的时候暴露出来的问题会很多。”
5 L, b' c6 q* R1审核前准备* _1 Y+ j2 m# a4 r
在审核前最好向对方提供审核计划（但与前面提到的审核计划不是一回事，这是指对某个供应商的审核安排），让供应商安排好相应的人，做好审核现场的接待工作。
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在审核计划中主要包含的信息有：时间、部门、关注的活动、相关人员等。) `! i0 Z* ]" e- P" Q
3 p+ H& H7 J% b* o6 N6 \2首次会议
$ {' j" o' O! @" d1 I+ P7 f一般来讲在审核计划中，都会有“首次会议”的要求。
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我认为首次会议意义重大，因为参加者包括供应商的管理层、各个部门的负责人、现场协助引导人员等。它是审核组（员）与供应商关于本次审核目的、方式、安排的重要沟通活动。
5 d" n( s- ?- x' f4 H我建议在审核计划中一定要标明被审核方的总经理要出席，如果有事请要提前告知审核组。
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我发现由于许多审核员没有做过管理工作，或只做过基层管理者，他们没有与总经理打交道的经验，遇到后心里发怵。当对方提到总经理有事参加不了首次会议时，自己往往如释重负。殊不知质量管理属于经营战略，是老板的事，而不是部门经理的事情。
9 P! n" I! M' U: p中国引进ISO9001差不多有20年，但为什么大多数企业没有理解这个标准的精髓？
) V% x0 z; Q9 C( J* M1 [我认为主要是审核员的切入点让老板们有一个错觉：ISO9001就是为了拿到一张证书，而非提高管理效率的工具。" r8 b4 L4 o m# `! e# o1 q. g
2 ]6 ~2 D' D7 E) {记得有一年我在东莞的一家食品企业审核，这家企业已经在同行业中销量排名第二。老板家住深圳，每天到公司的时间基本上是10点以后。
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我在写审核计划时，要求总经理参加首次会议。老板的秘书告诉我，以前老板从不出席这样的首次会议，这次是否必须要参加？我告诉她：“老板如果确实有其他重要的事情参加不了，请他写请假条。”
这次审核非常成功。5 @& _; c) t+ ^. }
因为在首次会议上，老板听我介绍了本次审核的目的、方式，以及我对审核过的企业的一般性分析后，这位老板第一句话就是：“以前为什么不通知我参加这样的会？”
9 q E+ D r( l. E* s) C# T在质量体系推动方面，老板的权重最大，我用数字比喻为占50%以上。
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2 x5 }3 B( E" s6 l因此，审核员一定要利用各种机会让老板知道质量、食品安全管理体系的推动是他的事情，不是情谊赞助，而是身体力行参与落地。会议内容
5 G1 ^8 ]2 z- K首次会议的时间控制在30分钟左右，主角应该是审核组（员）而非供应商。
' y- C3 h5 P; O& ^& N' `一般来讲先由审核组（员）来介绍，审核人员的名字、审核安排、目的等。然后才是供应商介绍各个部门负责人和公司基本情况。8 p5 s: |) T- V! _) G9 I# K* O
& i1 l1 D8 N% Z) @3 E3 k3现场参观; ~: O I0 v2 ^; ~
首次会议结束，要有一个现场参观，这个安排对整个审核的成功也是非常重要的。
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1现场参观的两个目的目的1：管理细节
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我一般安排的时间是1个小时甚至更长的时间，它的目的是对被审核现场有一个大致的了解。
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我在首次会议上常常开玩笑地对老板说：“现场参观完，审核就可以结束了。”4 a! N* }% M8 k/ R, p i; K
因为我选择的地方都是老板很少光顾的，如门卫、仓库、污水站、垃圾房、维修间等，当看到这些现场的人员，工作状态非常松懈的话，那生产车间管理的再好，我也给整体得分打个大折。
* `' j' v# x& M6 [3 u管理的细节不是在生产产品的车间，而是在门卫、仓库、维修间、锅炉房、污水站等这些地方。
9 N* q0 a/ s9 Z& ]& h! U它们似乎与产品离着很远，但管理活动的要求应该是一样的。
5 a+ ]$ y3 s8 [5 r9 j想想看行政经理的工资会比生产经理或质量经理的工资低吗？
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如果不低，那对管理能力的要求就应该是一样的。如果行政经理、工程经理与生产经理的能力一样，而车间外的地方管理的一塌糊涂，那你看到的生产车间内的管理状况，可能就是他们特意为你准备的。
) o. [0 h3 T- z) Q3 K庄子在回答东郭子关于道的问题时，用“每下愈况”来解释道无所不在。
1 {, m- m; b ^2 P如何判断猪的肥瘦，有经验的屠夫是从猪脚向上摸。如果猪脚肥，那么猪就肥。
/ e2 h/ Y( p- g& {有经验的审核员也是通过管理的细节，来判断供应商的管理水平和能力的。
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目的2：设计的优劣
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另外由于食品安全与工程设计有极大的关系，它能够体现一家企业对食品安全设计的理解，所以现场参观的另外一个目的就是看看围墙、门窗、屋脊、道路、草坪、布局等，是否符合GMP要求。
: G" T* C2 n# P \: J在仓库参观的时候，可以看看到货和发货的情况，在库房内可以找一个1周左右的产品做追溯演练。在现场走一圈也可以顺便检查了虫害管理设施。/ o! w2 ^( j) O, T& c' V# y6 k
当由多人组成的审核小组时，现场参观是唯一一次审核组对某一管理活动，发表各自意见的机会。这对统一审核思路、理清审核重点、做追溯信息的准备都有很大帮助。
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2现场参观前的准备
. ~$ c+ I, M- _4 _7 i现场参观前要让供应商提供四张图：6 s; L Q2 u) i6 ^& M
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1、工厂布局图2、虫害布局图3、监控设施布局图4、仓库货物布局图' M- ^% j5 P/ s- I: Q
对这四张图的要求，可以写在审核计划中。
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现场参观后，小组可以进行10-15分钟的讨论，确定审核重点和现场取样方式。
: w! [4 T& J$ |$ m4《供应商检查表》的设计2 K& v. \9 H$ S; u s, k% O
为了提醒审核员在参观时注意的事项，在《供应商检查表》中对现场参观的内容可以进行如下描述：
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1. 大门（人、物）出入登记管理：姓名、联络方式、车号；2. 监视探头布局：关键区域（露天存放成品/原料、大门、成品库门、原料库门）；3. 厂区道路、草坪；4. 污水站、垃圾站、配电站、锅炉房、维修车间；5. 虫害控制：鼠站完好、诱饵缺失；6. 原料库：虫害管理、标识、灯、门、窗、温湿度、电线（无私拉）、遮光、禁用区；7. 冷库：温度记录方式（手工、自动）；8. 成品库：尽可能选择一周左右生产的已放行产品，记录产品名称、规格、班次、批号、产品代号，物料管理用电子化（ERP）还是手工；9. 生产线（最好走参观走廊）：更衣室/更衣柜、卫生间、洗手设施。
# b* a# {: ~& j5审核小组的分工如果审核小组由三人及以上组成，可以分为A、B、C三组。
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A组的审核地点在办公室，主要负责产品追溯，以检查记录和文件为主，如：1. 入库报告：产量、批号；2. 生产报告：产量、批号；3. 本批号成品检验报告：理化、微生物，化验人员名字、化验人员资质、产品标准、检测方法/规范、取样计划、留样记录；4. 过程检验记录：CCP、重量记录、指标（质量）、异常报告、卫生记录、设备清洗记录、环境监控记录、生产用水（冰）检验记录；5. 员工记录：抽取当班10-15%人员的健康证，并检查当班执行清洁、CCP操作人员的培训记录；6. 本批号成品所使用原料检验报告：原料种类、放行报告、各个原料检验记录、化验人员名字、化验人员资质、原料标准、检测方法/规范、取样记录；7. 设备维修、保养记录。注：A组只关注于追溯产品相关的所有信息，即已经发生过的管理活动。, Y! G: W8 K5 L& V- n
A组的审核路径为：1）在成品库中选择已放行的产品，对外包装箱进行照相，记录批号和数量。2）将成品带回办公室让供应商提供与此批号产品相关的所有信息。（见上）。
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B组负责文件审核，文件主要包括程序文件、作业指导书和报告，如：1. HACCP计划：小组、产品描述、预期用途、流程图、流程图确认、危害分析、CCP/OPRP控制措施；2. PRP目录；3. 投诉管理；4. 内审；5. 管理评审；6. 培训管理；7. 设备维修、保养（包括安保设施）；8. 不合格品控制；9. 纠正预防措施；10.设备仪器校验（包括生产线、实验室）；11.源头（供应商）管理；12.虫害管理（合同、检查记录、分析报告）；13.社会责任；14.产品防护；15.应急管理（停电、火灾对产品的影响）；16.召回演练。C
) T |4 C: W, L: r4 R8 L$ cC组主要负责生产现场操作行为，包括生产车间、库房和实验室，如：1. 现场卫生；2. 周（月）GMP/5S检查记录；3. 现场操作文件（SOP）管理；4. 记录管理（CCP、OPRP、清洁、重量、质量、虫害、维修、异物）；5. 标识管理：化学品、半成品、原料、成品；6. 人员培训（关键岗位+一般岗位）；7. 设施、设备卫生设计；8. 交叉污染防护、润滑油等级；9. 原料/成品仓库卫生；10.物品标识；11.FIFO（先入先出）；12.化学品库；13.实验室：安全装置（喷淋、洗眼器）、通风橱、化学品台账、强酸（碱）存放、试剂标识（名称、日期）、检测仪器内部校验计划、检测方法管理、检测结果管理（签字+日期）、检测记录管理、检测人员资质、微生物实验室（培养基+消毒+空白试验+培养箱温度校验）。) n+ }1 S# Q' O8 [/ C3 a3 u/ R
6审核过程中的配合
7 w; K& Q, ~: u9 ]% }在审核过程中，需要三组进行信息传递，如：1A组需要将部分信息传递给B组（体系文件）- 可追溯信息的完整性与召回报告（证据对比）- 成品、原料检验方法管理- 检验人员资质管理- 产品、原料技术规范管理- 记录管理（CCP、清洁、产品检验、原料检验）- 环境监控计划- 纠正预防措施- 设备维修、保养计划2C组需要将部分信息传递给B组（现场评估）- 本批号成品所有原料是否有拒用？- 原料仓库的FIFO（先进先出）- 台账与批号是否符合情况？- 标识管理（批号、数量、入库日期）- 状态管理（待检、放行、拒用、销毁）# x+ S/ \2 U R7 `. o
6审核原则
# p- V, l. N( a6 w }4 Y( K+ ^) c# g这样的审核安排基于以下几个原则：
1. 所有管理活动已经发生；2. 所有管理活动需要符合规范要求；3. 所有管理活动的信息不得缺失；4. 通过已经实现的产品，连接起人、机、料、法、环的所有管理信息。- V! b4 ~ I) S* y$ i, {9 u
7审核流程和重点4 p/ W2 n* v: Y- z7 x+ R( s9 i
质量管理体系（包括食品安全管理体系）所管理的活动，可以通过一个已经生产出来的产品进行追溯（如下图）。
) p; N; `6 t5 p% H2 Q0 x在仓库中刚刚生产1周左右的产品，可能还没有到消费者手中，或者即使到了消费者手中，还没有发生（或没有得到）投诉报告。6 h: {( L: Z+ P% \4 X
因此对投诉管理的验证，需要用更早批次的产品进行。1A组审核员的审核流程与重点A组审核员在现场参观时，已经用相机拍摄了追溯产品的“品名、规格、生产批号”等信息（在包装箱外侧就有这些信息）。 C) E c( u1 y1 _. u
回到办公室，向供应商提出要求，提供与这个产品相关的信息（见《供应商管理（7）供应商现场审核（中）》。
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建议A组审核员将与这个批次产品相关的所有信息按照生产流程顺序，让客户放置在桌子上。$ R, `, Y) t/ \
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2B组审核员的审核流程与重点A组审核员在对信息的完整性进行确认时，B组审核员要求客户提供与产品记录或报告相关的管理依据。逻辑是：找产品 -> 找记录 -> 找依据 -> 找疏漏 -> 找问题 -> 找风险
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相对来讲对B组审核员能力的要求要高一些，他（她）还要对几个非常重要的报告进行确认和验证：
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1管理评审报告如果在ISO9001（2000版）中，选出哪个条款最重要的话，那我就选“管理评审”。! b: ^, r8 F! p0 k
: C: t! D; F8 E1 W: {$ ]先看一看参加管理评审的都是哪些人？最高管理者、各个部门的一把手。% V5 ~$ M5 u0 q2 ~7 ]& c9 E. ?
再看一看都讨论哪些问题？方针、目标、未来方向。
9 t/ T! d& `) }, C( N* v. d3 C最后想一想管理评审输出是什么？分责任、分任务、分钱。
0 w/ b) E$ }4 v0 ^) f凡是与分钱相关的事，就是企业最大的事。有人可能说不对，分责任、分任务、定目标应该是最大的事。但这些事的前提是，巧妇难为无米之炊，没钱干个屁事。( e4 S k5 N! K# \; O; V
所以当我看管理评审报告时，我先看看总经理是否出席，然后看各位部门总监都说了些什么问题，最后就是行动计划是否有预算。- l1 Q. c% Q% W9 I% O3 Q
有些企业看我打的分非常低，有些不服气，我告诉他（她）：凡是将管理评审作为认证活动而非经营活动的企业，它所运行的管理体系本身就会给经营带来巨大风险。/ z* }2 b( l" b( y
就如同一个国家的人大会议，成为一出闹剧时，这个国家一定处于极大的风险之中。
/ t( d) @( ?4 J1 {" H. G) \因此，几页纸的管理评审报告，已经代表了这家企业的质量、食品安全管理体系的策划、运行、检查、改进的水平了。; I) a6 T/ | d: v5 H4 s
老马建议看管理评审报告不要只看当年的，一定要看过去三年的报告。做纵向比较，看这家供应商管理体系的发展历程和转折。
X: _: z3 G3 t- H8 z0 @3 p% ?/ L2内审报告内审报告是管理评审报告的部分输入。
" s: o4 @0 D& e* }) a- l但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”的水平。为管理层提供的报告，只是纠缠于某一个操作行为，而非对系统进行风险评估，这显然是管理层不感兴趣的问题。0 c& c7 }- k! B# ]' k9 i
如何改变这样的局面？可以在组织设计中进行策划，让各个部门的总监成为内审员。每次审核的时候，由总监担任各个审核组的组长。
, M7 \+ B1 ]" P在审核中试图抛开检查表，到一个业务部门可以从这几个问题问起。
7 Z+ H5 O0 ^ h' _; b🔷 为什么需要这个部门？🔷 为什么需要这个岗位？🔷 这个部门的主要业务流程是什么？🔷 这个部门或岗位的主要责任是什么？🔷 影响到你部门工作效率的原因是什么？🔷 你与其他部门发生的主要冲突是什么？🔷 你如何解决冲突并开始有实施计划？2 U/ a% c8 ` O) @& ^9 o4 l1 \
当你将这些问题告诉总经理时，我猜想他会乐疯了。因为这是他的痛点，是他天天睡不着觉的问题，如果你帮他想到了发现问题和解决问题的方法，你还愁他不给你提职、涨工资吗？
( O5 @" Z6 m1 {& J3其他重要的管理程序🔷 HACCP计划🔷 PRP目录🔷 虫害管理程序🔷 放行管理程序🔷 不合格管理程序🔷 纠正预防管理程序🔷 投诉管理程序🔷 追溯管理程序🔷 召回管理程序🔷 危机管理程序🔷 实验室管理程序🔷 员工培训管理程序
5 {( T" C5 Q5 c0 I! FB组审核员在看以上（不仅仅限于以上）管理程序时，需要提醒C组的审核员，协助在现场提供证据。
8 i5 Y% p4 ~$ j2 I3C组审核员的审核流程与重点在现场执行审核的C组审核员，主要是观察现场的操作行为。
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因为无论你文件写的好坏，最重要的是现场表现如何。现场执行审核的人，只要记住五个字，就基本上不会抓瞎。
, F4 C+ M1 l, Z🔷 人：是否经过充分的培训才执行生产任务: s9 Y. Y! {4 C/ [( M! d6 f
🔷 机：设备维修保养能否达到保证生产的目的🔷 料：原料（产品）的管理状态
( F" o- C) n7 Q& G# M🔷 法：方法是否能够保证一线人员理解管理要求，并得到有效执行
$ s, M- B# [- I9 d- p6 R$ W) C7 _🔷 环：设施和周围环境是否适于食品生产对卫生的要求! z, I/ ]* }. {3 ?
三组审核员需要在末次会议之前，进行讨论。! c5 r& i% s* ~& @
针对操作性问题，找流程本身的问题。如果解决了责任和方法，但仍然解决不了问题的重复发生，那可能就是制度问题了。而制度问题往往与机制设计相关，到这个层次基本上就能够判断企业的系统风险管理水平了。
; A' O% e0 P# d# W N8 [可以用《马氏问题分析层次图》，清晰表达了由表及里的分析问题的方法论。: v- V' {; f) j$ [; `
三组讨论后，就需要向被审核方报告审核发现和审核报告了。
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- End -
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发表于 5-25 19:51:02
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