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管理一家年收超600亿元的中国企业，如同管理一部高速运转的机器，容不得丝毫懈怠。如何让企业保持活力，且活得更好？“对标”全球领先思维，或为解决未来问题的有效路径之一。“对标”谷歌、Facebook、LinkedIn这些最前沿的领导性公司对未来的判断，是伊利董事长潘刚坚持多年的跨国界、跨文化的“标杆之旅”在今年的又一次实践。这种规模的“对标”做法属国内企业先例，其目的就是去发现国际创新巨头们的创新基因到底在哪，探寻他们如何通过创新创造新的价值。
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* S% V% q4 Q# i未来最大的敌人是想象力不足
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爱因斯坦说过，“想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。”对于企业而言，最重要的就是通过不断创新来创造市场、创造价值，而创新则依赖于丰富的想象力。所以，未来最宝贵的就是想象力，最大的敌人则是想象力不足。以下是谷歌、Facebook、LinkedIn这些硅谷科技巨头们，关于未来、关于想象力的最新观点：
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n0 @" t3 V7 y2 O7 YGoogle观点：为员工的“每时每刻”提供服务，激发员工的想象力。 B' K i8 l( S
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' m; Y' O1 D# G! ^- [- ?谷歌执行董事长埃里克•施密特在《重新定义公司》中指出：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英(Smart Creative)，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着未来组织最重要的功能正在发生改变。
/ z0 {% D; D9 z- u! j: \员工是谷歌公司的最大资产，藉由员工激发出来的想象力，谷歌公司为全球的用户提供最便捷及全方位的服务。为保护这珍贵的“资产”，谷歌始终致力于服务员工的“每时每刻”。谷歌地图的技术来自澳大利亚的俩兄弟，其中的一位不愿意离开澳大利亚，为了能让他安心工作，于是谷歌就在那里专门为其开办了一个研发中心。
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与谷歌员工在“创新食堂”一起用餐之后，潘刚感受到了“现场每一个细节都把员工当成自己的家人看待”。在潘刚看来，谷歌对创新人才的培养，特别值得中国企业借鉴。谷歌全球总部那些知名的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，背后目的更是增加员工之间的脑力激荡。
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0 Y9 Y# J( L( L* E- K. xFacebook观点：未来是以“移动的人”为中心，来组织、提供他的需求。, W! o8 `9 r# R k4 I5 D
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' j# B/ c7 A, e4 e对潘刚来说，Facebook有特别的吸引力，它在社交领域的强大影响力，甚至改变了人类的日常生活，它的野心是让全世界都联网。Facebook还以注重效率著称，不仅对用户，更让每个员工感受到公司创造出了一个适合所有人的企业文化，“公司的关注点在于确保所有员工能够在一个包容和具有挑战性的环境里工作，使得他们可以在人生任何一个阶段出色工作。”
0 P- ^5 h; q2 m) S扎克伯格说，“直播是目前最让我感到激动的事。”在快消品领域，如果利用“移动手段”有效地引导客户呢？
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不创新无未来。潘刚认为，产品、管理、营销需要适应时代去渐进式创新，只坐守一两款产品必将失败。未来谁能更快、更好地把握顾客反馈的需求，谁就能在竞争中胜出。“转变自己原本的套路，学会像那些明星用微博、用直播一样，让用户真正参与进来，成为品牌故事里的一部分，甚至是那个讲品牌故事的人。”
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正因如此，数据正逐渐成为各家公司着力打造的竞争力。潘刚鼓励内部尝试用大数据技术开发母婴服务生态系统。中国女明星袁泉当上了妈妈后，马上通过互联网寻找适合她家宝宝体质、年龄、营养状况的奶粉。她加入了伊利的“母婴生态圈”计划，这一计划正是依托于伊利的爱儿俱乐部在全球的300万线上会员。
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LinkedIn观点：联结产生精准价值。通过模拟和辅助人们的职业发展，大数据带来了全新思考方式。
- n0 ^2 \+ ~9 F/ M' v8 {在LinkedIn的参访，潘刚感受最深的观点是：通过大数据为企业提供附加值精准营销，是未来的重要方向。数据正在成为关键的生产要素，许多创新和进步由此发端，大数据让信息从知识的载体进化为智慧的源泉。
' j2 Q3 O( x! M) o回到乳企思考，潘刚说“食品安全其实不是一个概念，也不是一个实体，而是一个链条过程，移动互联网可以让链条可视化、可数据化”。乳业产业链横跨三大产业，对产业链上下游行业间的协作发展要求非常高，因此，潘刚探索了推进“智慧乳业”，通过推进乳业智能化、信息化，将互联网贯通于养殖、研发、生产、流通、消费以及服务等全产业链。2015年伊利重构了创新组织和管理体系，创新品类收入在整体营收中占比为15.8%，增长近5个百分点。
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稳居行业第一，领导者要将想象力融入企业实践
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9 X* j8 t5 d# o+ E. z1 |+ x# D# r《从 0 到 1》作者彼得·蒂尔（Peter Thiel）曾指出，从长远来看，一个稳定的垄断的地位具有四个重要的要素。第一要有一个非常深刻的技术的优势，别人无法模仿。第二要具备网络效应，形成了一个庞大的网络，别人抢不走。第三，要获得规模经济效应，变成巨人，比如别人想颠覆亚马逊已经很难，它的单项交易成本非常低。第四，要有牢固的品牌地位。
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作为一家国际化的中国企业的掌舵人，潘刚要思考的则是如何将对于未来的想象力与企业实践相融合，带领伊利登上新的高峰。通过对消费者需求变化的深入探索，潘刚提出了“BASE”实践，将创新融入到品牌（Brand）、品质（All for Quality）、服务（Service）和体验（Experience）这四个方面的实践中，推动伊利从全球乳业十强迈向新的高度。
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具体而言，“BASE”实践包括：在品牌方面，持续推动品牌创新，通过讲好品牌故事塑造良好口碑，将品牌深植于千千万万消费者的心中；在品质方面，以国际化的视野对标全球最优品质，以赢得消费者的信任；在服务方面，为消费者提供便捷的人性化服务；在体验方面，利用最前沿的技术手段，拉近消费者与企业的距离，提升消费者的体验。
5 ^2 ]' J0 G, u0 d通过这次与谷歌、Facebook、LinkedIn等硅谷科技巨头的对标，可以看到在硅谷最强大的生态就是，成熟公司通过他们的想象力不断创造新的价值、超越自我，新锐公司则凭借想象力不断开拓新的市场、生生不息。带领高管团队“对标”全球创新，看到未来激动人心的黄金时代后，潘刚反复强调，要让自己保持不断学习，拓展国际视野，“一旦松懈就会被抛下”。而伊利持续多年的“标杆之旅”，正是对这一理念的最好实践。
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来源：网络
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