分享︱如何把策略转化为管理行为？

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分享︱如何把策略转化为管理行为？
& |8 O& f" _/ B! a  h3 N2016-06-01

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[size=1em]引言

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TCL曾经依靠深度分销一战而胜，遗憾的是，TCL没有致力于组织和管理规范的建立，只是把它当做一种策略，没有有效地建立组织与管理系统，以及职业化专业化的经营管理团队。

策略——管理规范——行为——绩效
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要把策略转化为管理规范；然后，要求每个人的行为合乎管理规范；再看绩效或成效，如果绩效没有达到预期的目标，就要检查行为是否合乎管理规范；再看管理规范是否表达了系统的策略；最后看策略是不是对头，是不是合乎争夺市场的形势。 如果绩效没有达到目标，要依次检查“行为、规范、策略”。如果行为有偏差纠正行为，管理规范有问题调整管理规范，策略有问题调整策略，都没问调整目标。

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很多人不知道如何把策略转化为管理行为。因此，把策略局限在做广告宣传和促销活动，商务活动的事情，做得越来越粗暴，简单，野蛮。

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当年我告诉TCL，要以速度冲击规模，要以TCL的速度，打击长虹的规模。核心就是把长虹的库存打死。具体的举措以及管理规范，就是深度分销方式。这是一套组织与管理规范，是以现场销售信息为核心的组织与管理规范。遗憾的是，TCL没有致力于组织和管理规范的建立，只是把它当做一种策略，没有有效地建立组织与管理系统，以及职业化专业化的经营管理团队。

4 N5 u# ^' z4 |$ L4 J# F( }) [目标是一种状态

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目标，不是指标及其数值。目标，是一种状态，以及达到这种状态，做什么和怎么做的举措。

这种状态可以用某种特征量来表示。这种特征量，就是指标及数值。每个人都追求健康，健康是一种状态。这种状态可以用特定的指标衡量或表达。比如血压、脉搏和体温，也可以用别的特征量来衡量，比如血糖、血脂等。

没有一家企业可以一战而完胜的。企业必须使自己的路越走越宽，使企业未来的战略自由度越来越宽。下围棋的人都知道这一点，谋势不谋子。兵法上强调的是“形势”两字，形势就是一种状态。

支撑某种状态的关键点，往往就是特征量，可以用某种指标表示。

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先形成战略共识，就是对未来要达成的状态的共同理解。然后形成总体的战略举措及其任务。任务可理解为要具体做的事情，也称行动方案。最后，进行任务分解，分解到各个部门，而不是指标分解。总体任务有表达的总体任务的特征量或指标。部门任务有表达部门任务的特征量或指标。最终分解到个人，个人任务也有表达个人任务的指标。 这就是所谓的公司级KPI，部门级KPI和个人或团队级KPI。

没有举措和任务，没有行动方案，哪来表达这些任务举措是否完成的特征量呢？大多数中国企业错就错在简单地把指标分解了。

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特征量或指标，是用于检查整个企业是否处在战略状态？各个部门是否处在组织状态？每一个个人或团队是否处在工作状态？

这里的组织状态，可以理解为各部门是否处在协同的状态。企业的失效，往往在于部门之间缺乏协同。不是劈叉了，就是左腿别着右腿。

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