为什么涨了工资，员工还是选择躺平？

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为什么涨了工资，员工还是选择躺平？

2 D# K& A* D# j原创 张应春 朗欧咨询 2023-07-26

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激励

导读：你给员工涨工资，他就会加倍努力地工作吗？这个问题看起来似乎毫无意义，毕竟哪个人不想涨工资呢？但结果真如你所预期的吗？

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前几年，有位企业家朋友非常苦恼地找到我，他说，因为公司的员工流动率比较大，整个公司人心不稳，不能踏踏实实地干活，就想到了用调薪的方式激发大家的动力。调薪方案是由高层和人事牵头，又征求了员工的意见，最后达成共识才公布实施的。普通员工和管理层都不同程度地做了上调。

刚开始大家的积极性确实很高，但是才过了三四个月，就又回到之前的状态了。显然，调薪没有达到这位朋友预想的效果，反而是增加了企业的用人成本。这是为什么呢？

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赫茨伯格的双因素理论

two factor theory

有的人说，涨工资能激励人，有的说不能，也有的说暂时能。那么，涨工资到底能不能激励人呢？在得出结论之前，我们先来看一个理论，这是与工资和激励相关的“双因素理论”。

双因素理论是赫茨伯格在1959年提出来的，至今对我们的企业管理有很大的启示。双因素理论把工作条件分为两大类，分别是保健因素、激励因素。保健因素，指的是公司政策、工资福利、物质条件、管理制度、人际关系。激励因素，指的是工作成就感、价值肯定、挑战性工作、成长机会、奖金。

图：赫茨伯格的双因素理论

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“激励因素”能使员工干劲十足

Motivator

我曾经问过一个做警察的同学，问他做了这么多年警察工作会不会很枯燥。他说不会，天天有激情，因为每天面对的对象不一样，每天处理的事情也不一样，每天都有可能是新的挑战。他们每天都有不一样，遇到的事也好，解决的问题也好，都让他们的工作具有一定的挑战性，完成以后自然就有工作的成就感，也能获得外界和自我的价值肯定，当然也是一次次很好的成长机会，所以他们每天都干劲十足，其实这就是激励因素在起作用。

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保健因素只能消除不满意，不能激励人

Eliminate dissatisfaction

我在导读里提到的案例，究其根本，就是因为他们没有分清楚保健因素和激励因素。如果员工的月工资是1万，下个月你给他涨到1万3，他的积极性肯定是会跟着上涨的，但基本上只能管几个月。

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为什么呢？因为人的欲望是不能够完全被满足的，比如，当他只有1万的月薪时，他可能只是吃个快餐；到1万3的时候，他可能就去吃麦当劳了；到1万5的时候，他可能就去吃围餐了；到2万的时候，他可能就去五星级酒店吃饭了。

举这个例子，就是想说明人的欲望是双螺旋上升的，是跟着螺旋历法往上走的，而且一旦上去就很难再适应下降，这是人性的本质。当他拥有了已定的标准，他就会按照下一个目标看齐。

所以，如果你给他涨了3,000块钱，但对于相应的工作任务、工作目标，你没有对他做一个新的明确的要求，那么，一旦新的工资固定以后，慢慢地他又会没有积极工作的动力了。

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双因素理论下的招聘技巧

Recruitment Skills

有了这个认识以后，我们在招聘的时候，就有了很多小技巧。比如，在面试应聘者的时候，你可以通过看他的个税APP去查他的收入。假设他原来的薪资是2万5，那么现在他到你的企业来，希望你能给到2万6的月薪，这样的要求一般来说是合理的，但是这里有两个关键的点要关注到：

第一，他在上一家公司做了多长时间；

第二，他在上上家公司的收入是多少。

如果说在上上家公司是2万3，他在上家公司是2万5，那你可以给到他2万6；如果在上上家公司是1万8，而且干了两年，而在上家公司是2万5，只干了5个月，那么这就意味着，他这1万8一个月的价值是被承认的，而他2万5一个月的价值是不被承认的。这就是我们对一个人基本的一些判断。可能这样讲，显得我太庸俗了，但庸俗的事，我们就要庸俗点来讲。

有的人可能就疑惑了，一般来说，我们去下一个公司，肯定是想提高一点收入的。但其实，这对你也是不好的。就拿上面的例子来说，当你2万5的月薪拿了5个月的时候，你就会认为自己的月薪必须超过2万5。这个时候就叫德不配位，就是你的能力没有跟上你的收入的时候，结果来了一个2万5的机会，把你“噌”地弄过去，你还真的就认为自己可以拿到2万5了，然后去到下一家你就一定要2万6、2万8的，而且还觉得是给下一家公司的面子，毕竟你只是要求涨千把块钱而已。但其实你2万5只拿5个月，你1万8拿了两年，这个是很现实的问题。

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所以现在我们面试也好，招人也好，这也是一点技巧。你不要听应聘者讲那么多，你就让他把个税APP给你打出来看一下。也许他会跟你讲，他的上家公司有一部分是走的现金，那你至少可以判断出他的上一家公司不太正规。由此，你就知道那家公司的规模应该不大。所以，如果他跟你讲上家公司的规模是2,000人，那肯定不对，因为2,000人的公司不至于这样子干，大概真实情况是200人。这就是对一个人的价值进行判断，对企业来说是很好的，因为你能够识人。识人、选人，比用人、育人更重要。

当然，认识到这些，对我们每一个人也是好的，因为这样，你就知道，不要一下子把自己的欲望拔得太高。像刚刚说的这个例子，只有两种结果，一种结果是你确实干得下去，你在那干，一直拿2万6或2万8，如果干不久，那就可能干个5个月又换一家；另一种结果就是在那干得久，干得还可以，同时企业的效益也不错，所以他愿意给你2万8，但是当企业效益不好的时候，比如遇到疫情的时候，企业首先就会把2万8的人给裁了，留下一万多或两万的员工，因为2万8的员工成本太高，这是很现实的问题。所以，我们对自己的职业生涯规划，也是一个不断沉淀的过程，不是一下上、一下下这样陡坡式变化的。

现在回到涨工资的问题，我们再来看，结论就出来了。结论就是涨工资只能消除不满意，不能很好地激励人；只有激励因素，才能够让人们有更好的工作成绩。

当然，虽然涨工资不能激励人，但我并不是反对给员工涨工资，而是要告诉管理者，不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质层面的鼓励，当员工的保健因素得到满足以后，管理者应特别注意处理好保健因素与激励因素的关系，用好保健因素和激励因素的转换作用。有的时候，工作成就感、价值肯定、奖金、具有挑战性的工作机会和成长机会比工资福利本身更具有激励效果。

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保健因素与激励因素的四个要点

Four key points

现在我们知道了保健因素和激励因素各自的作用，那么如何正确运用它们呢？这里我们要把握住四个要点。

1. 保健因素只能升不能降

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假设这个月你给员工加了工资，那么，在接下去的时间里，如果他没有重大违纪之类的，他的工资是只能升不能降的。因为降了，员工就会不满意。先涨后降相当于负激励。

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2. 激励因素不能全员享有

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当某个激励因素全员享有以后，它就变成了保健因素，也就起不到激励的作用了。

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比如，有的企业搞股权激励，非常纠结是全员模式，还是只针对骨干人员，因为如果只是给骨干人员，余下的大部分员工就会动力不足。但其实，岗位有高低，能力有大小，每个人给企业创造的价值本来就是有差异的，而股权激励的对象，就是那些能为公司创造更多价值的人，尤其是之前没有过股权份额的核心员工，有了以后，是有很强的激励作用的，但如果人人都有份，那就无法凸显核心员工得到的激励了。

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所以，在设计激励因素时，一定要避免大锅饭的现象，让激励因素真正发挥作用。

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3. 保健因素必须持续稳定

保健因素虽然不会有激励的作用，但是一旦缺乏，员工就会不满，从而导致工作的积极性下降。所以对保健因素的调整要很谨慎，即使像餐补这样的小福利，也不要随意取消。一旦取消，有些员工会认为是企业出问题了，或者企业对员工更加苛刻了，等等。

4. 激励因素必须动态变化

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激励因素必须是必须变动的，不能固定。因为激励因素一旦固定下来，就会变成保健因素。

结语

很多人认为给员工涨工资，就能带来更高的工作绩效，但是赫茨伯格的双因素理论给我们相反的结论：涨工资只能消除不满意，并不能很好地激励人；只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。忽略这两点，加薪再多也不会有激励效果。

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