如何做一名优秀的管理者？你需要做5个转变

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如何做一名优秀的管理者？你需要做5个转变
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) k1 [3 [/ m9 H原创 张应春 朗欧企管 3天前

职场

导读：大多数组织中，总是只有几个管理者特别优秀的，还有一些比较能干的，但也总有一些表现平平甚至糟糕透顶的。如何成为特别优秀的那几个管理者呢？除了外在原因之外，最重要的是，管理者要在自身下功夫，做好如下5个转变。

1、从外归因向内归因转变

社会心理学家海德在他的著作《人际关系原理》当中提出了一个归因理论。归因理论中主要包括两个方面，一个是内归因，是指存在于我们个体内部的原因，包括我们的人格，个人的品质，工作时候的动机、心态以及努力程度等。一个是外归因，是指行为或事件发生的外部条件，包括背景、机会、工作难易程度，包括其他部门、他人的影响等等；

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我们大多数人都有一个思维认知习惯：把别人的“成功”归于外因，把自己的“成功”归于内因；把别人的“失败”归于内因，把自己的“失败”归于外因。

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比如，当工作有业绩的时候，就觉得那是自己努力拼搏的结果；当业绩下滑的时候，我们就会归结于外部的原因，如外部的市场环境，其他部门的影响等因素。

你看我们管理人员在企业里面讲问题，特别是开会讨论问题的时候，“都是别的部门影响了我的工作”这种声音占了绝大多数。

我们在归因认知上面，一定要侧重于内归因。遇到问题的时候，我们首先从自己身上找原因，“我哪里做得不够好”？

凡事从自己身上找原因，才会带来真正意义上的改变。因为面对外因，每个人都要知道，我们并没有多大能力去改变。正如我们成长的环境，我们的出身，这都是我们无法选择的。但是面对自己，我们却可以改变自己，定义自己，塑造自己，这样才会慢慢影响别人，提升自己的管理能力、领导能力。

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管理者要认知到内归因的价值。如果我们总是外归因，总是把问题，把责任推到别人身上。短期来讲，你不用承担责任，你觉得舒服、开心，甚至暗自认为自己得到了好处。但什么是对自己真正的好？这是值得我们每个人深思的问题。

如果凡事你都是内归因，这个时候，你就会主动去思考：为什么会出现这种问题？我如何避免呢？该怎么解决？习惯内归因方式的人，在成长中会不断鞭策自己，持续奋斗与努力，成为一名真正优秀的管理者。

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2、从技能型管理者向职业化管理者转变

技能型管理者的特点是：对技术工艺熟悉，依靠经验做管理。我们工厂绝大多数管理者都是非科班出身，在一个岗位干了10年甚至更长时间，从技能型人才慢慢提干成为管理人才。

技能型管理者往往只关注结果。你会发现，有时候跟技术部门的人很难沟通，如果有个搞技术的老板那就更难沟通了，为什么? 因为很多技术性老板不管过程，只要结果，习惯依赖自己的经验，你要想有点创新是很难的。很多老板经常戏言: “我做了这么多年技术，我做这个的时候，你还在穿开裆裤，你现在来跟我谈创新？”你看，这就是技术专业人士容易有的通病。

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因此，技能型管理者首先要充分认知自己的经验。什么意思呢？比如，有的管理者觉得自己很专业，“我在这个岗位做了10 年、20 年。” 但你是真的有 10年、 20年的经验吗？还是只是从时间这个维度去呈现？比如，把1年的经验重复了9年，然后美其名曰“我有10年的经验”。

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你所拥有的技能别人一年就学会了，但你把它重复了9年，这是有区别的。如果你在10年的岗位经验中没有时常进行总结、思考、创新，那么你的“经验”充其量只能说是经历，产生不了真正的智慧。

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其次，技能型管理者要将自己的岗位经验加以总结、创新，形成企业的管理流程、管理体系，向职业化转变。

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职业化管理者的特点是：对管理流程、体系熟悉，持续发挥专业化。

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专业化和职业化是有区别的。通俗来讲, 专业化就是你能够做好这顿饭；职业化是你能够十年如一日地做好每一顿饭。前者依靠个人经验足矣，后者则需要依靠完善的管理流程作支撑。比如，快餐连锁巨头麦当劳，有人总结了它成功的秘诀：三流的员工，二流的管理者，一流的流程。不要求员工素质太高，初中、高中毕业就可以了，但它做任何事情都讲流程，任何产品的制作都有详细的标准作业程序，这就是职业化，依靠的是管理流程、体系、组织经验，而不是个人经验。

对于传统制造业而言，职业化比专业化可能要重要得多。中国制造型企业要重点打造职业化的团队, 因为现在很多技术具有很强的可复制性和透明性，已经没有太多的优势可言。

3、从单一型人才向复合型人才转变

单一型人才是什么？只有专业的技能或某一方面的技能。而复合型人才呢？我们既要有非常好的专业方面的技能，还要有较高的通用型的一些技能。我们要做通而专的人才。

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你看我们国家教育体制的设计，本科其实是“通”，研究生才是“专”，你要有个研究方向。所以现在我们很多人要去读研究生，很多企业也愿意用研究生，研究生属于通而专的人才。你会发现专科、本科的毕业生什么都懂点，但是什么都又不懂，还需要我们自己去培养，这就是从教育体制的设计到我们企业里面人才梯队建设的设计，我们要去考量的地方。

4、从职能型管理者向教练型管理者转变

一名优秀的管理者，首先应该是一名好的教练。什么是教练？《高绩效教练》这一本书的作者约翰·惠特默爵士说，“教练就是通过一系列的方法和技巧最大程度地激发员工个人的天赋和潜能，帮助员工自己找到解决问题的答案”。

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如何成为一名教练型的管理者？

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（1）业务能力

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很多管理者认为，身为一名管理者，只要管理专业化就可以了，但我们在企业里面会发现，如果你仅仅懂管理，却对所在行业缺乏基本业务能力的话，你的管理工作也会举步维艰。

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为什么会这样呢？朗欧咨询认为管理源于认同，而要获得下属的认同，最直接、最现实的方法是你要给予帮助，帮其解决工作中的困难。所以，基于先帮后管的理念，管理者要想帮助下属实际地解决困难，前提是管理者首先得对所在行业、岗位具备超强的业务能力。

所谓业务能力就是指你对这个产品，你对这个行业的理解和认知，以及你对具体岗位的作业技能。

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无论你是在陶瓷行业、家具行业、五金行业、电子行业……身为一名管理者， 当下属遇到困难的时候，你要能够“说给他听”、“做给他看”，当员工试做以后，你还要能够对他的行为结果进行褒贬、检查与辅导，这是对一名管理者业务能力的考验。

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所以，朗欧咨询给企业实施驻厂辅导，必须是全天候式的“贴身辅导”，针对企业的管理现状，朗欧老师还要花近1个月的时间进行现场调研，了解企业的工艺流程、生产运作体系，调研生产系统管理、品质管理、技术管理、财务管理、销售管理等现状。只有这样才能深入了解企业的问题，并量身定制解决对策。

（2）总结能力

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任务的完成并不代表着工作流程的结束，教练型管理者懂得注重工作经验的总结，这才是工作流程的最后一步。

怎么总结？你要学会记录，学会聆听团队当中个人的经验；总结他们的共性和特性；总结团队各个成员的优势和不足。这个总结就是复盘、观察，这是作为一个教练必须具备的能力。

（3）培训能力

你光会总结，不会分享也不行。知识与经验只有在分享的情况下才能得到更广泛的应用，也才能更广地发挥知识与经验本身的作用。所以，教练型管理者还应当具备培训的能力。

需要注意的是“会”和“教”是两码事。如果一个人做事能力很强，但他不会讲，不会培训他人，更不会教导，那他可能永远是只会打仗的兵，而做不了将军。就像我们自己会开车但并不等于能够做教练一样，“会做”并不等于“会教”。

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所以，在这个过程当中，我们一定要学会去培训，学会去表达，在培训的方式方法上，针对于不同的人，可能它又是不一样的。

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5、从短期工作向长期规划转变

今天我们每一个人要有自己的一些职业规划，职业规划是对职业生涯乃至人生进行持续地、系统地计划的过程，它包括职业定位、目标设定和通道设计三个要素，依据喜好原则、擅长原则、价值原则和发展原则进行规划。

很多人总是在向外选择，总试图找寻更好的职场机会，对自己的公司、对自己的工作总是不满意，这山望着那山高。朗欧咨询每年为20多家企业同时展开咨询辅导, 我深度接触过的企业至少也有200家，而且我基本天天往工厂跑，非常清楚当下制造业的境况。我可以很负责任地跟你说，外面的环境未必就好。你不要说要去越南, 要出国，要去更好的企业；不要说内地的工资低，跑到沿海后工资就高。

如果你还抱着“哪里工资高我就往哪里跳”这种心态，你的职业生涯肯定会出问题。你从这家公司跳到那家公司，或许收入增加了一千、两千，但你赚的是一个职场的差价，赚的是短期利益；如果你在一家企业踏踏实实干，你有可能从基层干到高层，甚至企业的事业合伙人，你赚的是职业发展的机会、个人的成长。

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基于此，管理者需要向内提升自己的能力, 在自己的技能和职业素养上下功夫，在现有岗位上做出行动，踏踏实实地干，努力提升自己的业绩。

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结语

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国防大学金一南教授有句话说得好，“改变源于意外”。人的一生和企业发展过程，无不充满着“意外”。有些人、有的企业在意外中衰落，有的则焕发出前所未有的活力。区别就在于，你在面对意外的时候，是选择做出改变还是选择逃避？

无论是企业，还是老板、高管，还是每一个职员工都要顺应发展的潮流自我革新，才能从每一次困境中、意外中脱颖而出，获得更大的发展。意外不由我们选择，道路却由我们开辟！共勉！

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幼儿园

知识是能力的基础，通过培训、参加继续学习，从而获得专业知识，这十分重要。