优秀的管理者，必须是好教练

wxsunhao

优秀的管理者，必须是好教练

8 ]; b' s5 i! `原创 张应春 朗欧企管 今天

教练

导读：在朗欧驻厂辅导的过程中，经常听到有管理者抱怨“无人可用”，深究原因，我们发现，大多管理者在工作过程中忙于“救火”，而不懂得花时间和精力去培养下属，自然便出现“无人可用”的窘境。

( y5 \  S/ m& {

显然，一名优秀的管理者，首先应该是一名好的教练。什么是教练？《高绩效教练》这一本书的作者约翰·惠特默爵士说，教练就是通过一系列的方法和技巧最大程度地激发员工个人的天赋和潜能，帮助员工自己找到解决问题的答案。

那么，如何成为一名教练式的管理者呢？本文给你5点建议：

1、业务能力和管理能力兼备

2 A' I0 R5 {7 v0 \: O+ _/ b# E
" Q, k) `! \8 v9 z( F
+ e4 v* z0 e4 P2 x
% S1 l; F7 L9 Z5 B/ `+ u

（1）业务能力

. X2 e/ z+ H$ F+ \/ O0 v

很多管理者认为，身为一名管理者，只要管理专业化就可以了，但我们在企业里面会发现，如果你仅仅懂管理，却对所在行业缺乏基本业务能力的话，你的管理工作也会举步维艰。

: ]% l; c6 }9 R9 a, R

为什么会这样呢？朗欧咨询认为管理源于认同，而要获得下属的认同，最直接、最现实的方法是你要给予帮助，帮其解决工作中的困难。所以，基于先帮后管的理念，管理者要想帮助下属实际地解决困难，前提是管理者首先得对所在行业、岗位具备超强的业务能力。

4 S0 O1 ~7 m% `+ B/ T

所谓业务能力就是指你对这个产品，你对这个行业的理解和认知，以及你对具体岗位的作业技能。

. o/ F3 y% a7 n/ [! J

无论你是在陶瓷行业、家具行业、五金行业、电子行业……身为一名管理者， 当下属遇到困难的时候，你要能够“说给他听”、“做给他看”，当员工试做以后，你还要能够对他的行为结果进行褒贬、检查与辅导，这是对一名管理者业务能力的考验。

$ F4 \! _. g. M; c" n$ N6 N

所以，朗欧咨询给企业实施驻厂辅导，必须是全天候式的“贴身辅导”，针对企业的管理现状，朗欧老师还要花近1个月的时间进行现场调研，了解企业的工艺流程、生产运作体系，调研生产系统管理、品质管理、技术管理、财务管理、销售管理等现状。只有这样才能深入了解企业的问题，并量身定制解决对策。

. ]: ?0 ~9 g9 b& B" Z! v

（2）管理能力

# e. |, f$ d( b; |" i# i: R

朗欧咨询发现，兼备业务能力和管理能力的管理者少之又少。要么就是专业技术很强，俨然一名杰出的“运动员”，自己很能“跑”，业务能力很强，对产品非常熟悉，但他带团队做教练的能力却很弱。

& X% I. M) _8 z

相反的是，有些管理者管理能力很强，但对产品的理解能力又不够。所以，我们经常可以看到很多管理者做管理做得很吃力，因为他没有做到以技服人。仅仅靠管理的刚性去管事、带人，管理的效果会大打折扣。

管理者你要想成为下属的老师、教练，一定是兼具业务能力和管理能力的，管理能力和教练技术是一个包括甚至融合的关系。

/ `) Q( s& ^0 }
: P9 g4 I3 X! D7 Q$ o

) _. `" I! z# |$ x! q- x

2、要善于总结

# ]* {% n2 R: R

( P8 W1 Q  n* ^
# E4 U9 J! Y% `  q0 j5 N  t* A
1 S2 R% n; _# R4 w) G+ q+ p( t: Q* G

任务的完成并不代表着工作流程的结束，教练型管理者懂得注重工作经验的总结，这才是工作流程的最后一步。

% m# \" [$ A$ _- o$ M$ X

怎么总结？你要学会记录，学会聆听团队当中个人的经验；总结他们的共性和特性；总结团队各个成员的优势和不足。这个总结就是复盘、观察，这是作为一个教练必须具备的能力。

& B, n* g0 E( C" C8 G9 \8 G- C; W

比如，我们学车的时候，教练会通过观察你的练习过程，总结你的优点和不足。甚至他要总结一些要诀，“什么时候往左打满、什么时候往右打满……”

# v* d% g$ H' V7 n; q, i

你要善于总结，你要学会聆听和记录，你要学会观察，你要学会分析个性和共性，你要学会总结优势和不足。只有这样，你才有可能成为一个教练。

# ~! y4 C& m( W6 Z: x

8 T- W. W$ o: A6 J" `
& I# V9 a. Z3 N+ T5 D- ~

3、善于分享

1 b( X- ?. X" W
4 X4 `! b0 V0 e: ~, o8 r, `8 k4 i# M
6 b4 t/ X' H  D& P- |- j
+ u. `4 `$ ~2 n  ~( s8 r: D4 L# j

你光会总结，不会分享也不行。知识与经验只有在分享的情况下才能得到更广泛的应用，也才能更广的发挥知识与经验本身的作用。所以，教练型管理者还应当是名分享者。

需要注意的是“会”和“教”是两码事。如果一个人做事能力很强，但他不会讲，不会分享，更不会教导，那他可能永远是只会打仗的兵，而做不了将军。就像我们自己会开车但并不等于能够做教练一样，专业的事还是要交给专业的人去做。

4 X9 v6 B  N8 @- c0 k

所以，在这个过程当中，我们一定要学会去分享，学会去表达，在分享的方式，分享的方法上，针对于不同的人，可能它又是不一样的。

7 W6 h. i, @6 U" p: e# y
. O' R5 \+ j1 P6 |) {
$ ]. J' U5 U3 ~# E* U  A& {

4、学会绩效回顾

( @5 r$ M5 |5 O/ l3 s+ q

3 B1 b! R& B; w$ N6 H


. s1 H. v9 O6 m2 N

绩效回顾，它通常是以会谈的形式展开，会谈的内容包括两个部分：第一是对过去一段时间的工作成果的回顾；第二是对新的工作计划的明确和相关发展计划的沟通。

6 S$ i/ T9 M4 l; O4 Q# {- \8 e1 e

教练型管理者要学会绩效回顾，要点在于设定回顾的频率，设定目标，定期进行复盘。

教练型的管理者在复盘的过程当中，懂得有力发问。

3 @( @  o  k! `8 E% S7 k

有力提问是启发思考的技术，是教练的价值所在：有力提问使得被指导者必须思考；好的提问，往往隐藏着答案；提问也体现了管理者对员工的尊重；提问可以给管理者更多思考的时间和空间。

0 A  W/ n* S& {

我们作为管理教练，你不要直接告诉他，“你这样做不行，你要那样做……”你这不是做教练，而是做领导。教练型的管理者会怎么发问呢？“还有没有更好的方法呢？”如果他说有，那你要引导他说出这个方法跟原来的方法相比有哪些优点和不足，从成本、效率、质量分别对比一下；如果他说没有更好的方法，你也需要慢慢引导，“把这个A调整一下，挪到C后面是不是更好呢？你有没思考过呢？”你这就是启发性的发问。

所以，我们作为教练和作为领导，他是不一样的，一个优秀的管理者，他一定具备一些教练的技术，具备一些教练的潜质。

绩效回顾，我们需要设定频率。你的绩效回顾周期是每周、每天、每个月还是每一个季度、每一年？这个频率的背后是目标的设定，目标的背后，则需要你定期地复盘。

你作为教练就要去观察他的工作成果是怎么样的？在这个过程当中，还要不断地总结、观察、分析，同时这个过程对于教练本身来讲，也是一个积累、学习、成长的过程，也是一个我前面讲的你总结和分享的素材的来源。因为不同的人，不同的方法，不同的人，他能够给你也提供不同的思路。

! L4 w* W- X, j! f2 u

绩效回顾对我们教练、学员而言，它是一个双螺旋，相辅相成。

; R" |4 @7 {' L1 o; K% e* X. v

5、学会因材施教

) Q  H+ B+ ~- l



1 _) t# ]1 t- m) t

你要有识人，理人的能力。不同类型的人，不同性格的人，你要学会用不同的方式方法因材施教。这其实也是在不断地提高我们自己的教练技术。

6 o3 a( z" q3 @9 a+ f5 a
: H% A5 a: O9 [2 J8 _7 y% S6 W) @$ y
$ w  \( N6 Z4 W  T
' w2 A- e( x" k  [; |

结语

8 J2 v3 S* ^# Z

希望这5点建议对大家有所帮助，希望我们每一个管理者在业务能力和管理能力兼具的基础之上，不断地学会总结、分享、回顾，并做到因材施教，这样才能成为一名教练型的管理者。

  s. L. q+ a& `% F* G% R9 s. c' Z

教练型的管理者，通过教练下属，让员工承担责任，更好地完成工作，同时下属也能主动思考和解决问题，达到提升能力的效果。只有教练型的管理者才能锤炼出企业优秀的团队。

: |# p  z# z% L- o