工厂流程建设的“四五六”法则

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工厂流程建设的“四五六”法则
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. }0 y7 C, P0 I- ]! n: ^9 ?, H原创 张应春  朗欧企管  今天

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  U8 A: c  j  @0 E8 \. K, q导读：组织流程是组织活动的链接，是一系列结构化的、可测量的业务活动的集合，目的是让组织活动能够更加高效地开展。在实际的企业经营管理活动中，不少企业都有一个困惑，为什么流程制度越来越多，组织效率却越来越低？
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本文将从流程顶层设计的角度为你阐述流程建设的4个反制、5个关键、6个要素，如果你企业的流程总是低效，根源或许就出在这些地方。
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2 }& \6 i$ d+ e, c流程建设的4个反制



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（1）流程建设是反制领导的
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朗欧的管理思想当中强调“流程大过总经理，制度大过董事会”，就是树立流程制度高于一切的管理理念，尤其强调流程制度对领导的约束。

然而，我发现很多企业的流程批准者恰恰成为流程的违反者。比如，大部分企业都有《会议管理制度》，而且这些管理制度都是经过研讨、会签，最后由老板签字确认后执行，但我们发现有些老板总是喜欢在开会的时候迟到，成为打破规则的第一人。

所以，朗欧老师进驻到企业后，抓的第一项规范就是会议管理规范，从小事抓起，从细微之处抓起，如果有人因为迟到或者违反了其他管理规定，稽查员会对其开具乐捐单处罚，哪怕他是老板。
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* P% d5 h9 h% J. |6 n4 y: c& D流程建设首先是反制领导，反的就是老板的习性、领导的经验。我们一切要以组织活动是否高效为目的，以我们的流程设计是否能够做到以客户为中心，帮助客户解决问题为宗旨。这个客户不仅仅是我们市场上买单的客户，在企业内部，横向部门就是你的客户，下工序就是上工序的客户，职能部门就是作业部门的客户，作业部门也是职能部门的客户。
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$ k/ ~+ ^% U% _3 D3 [) V8 E( d（2）流程建设是反制职能的
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  I3 w5 F& W" P. s& v3 ]职能是指具体岗位的职能职责。很多企业的流程文件是按照组织结构图去设计的，规定这个部门该干什么？那个部门该干什么？与其说是一份流程文件，倒不如说是一份岗位职能职责说明书。就像ISO文件一样，非常的全面和具体，但在中国企业却难以落地，根源就在于它们的流程设计仅仅停留在职能上，而一份有效的流程文件它链接的是岗位而不是部门。
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6 U7 l& M! `# t* t. l4 k举个例子，人力资源仅仅是人力资源部门的事吗？其实不然！人力资源是每一个部门负责人、每一个领导、每一个管理者都必须去关注的事情。当人力资源部门把人才引进来以后，把我们的企业文化和我们的规章制度宣贯完以后，其实与新进人才接触时间最多的是我们的直接领导。

所以，每一个管理者都应该是你这个团队的人力资源部总监，因为你跟你的下属相处的时间更长。你更有可能更好地传递企业文化，跟他讲解规章制度，教他熟悉业务流程。

' i# h( O4 |+ g. P" _) M+ o1 U（3）流程建设是反规范的

( q* o4 p% U) v) ^; e& U! }5 z反规范其实就是要求我们要基于组织信任简化管理，而不是为了规范而规范做出一系列不适时宜的流程文件。

（4）流程建设是反制习惯的

流程建设一定不能顺从人的习性，就像我们的法律规定一样，开车就不能喝酒，它是反习性的。
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0 ]" s7 v# ]0 C% ]$ h  L  H. W4 Y流程建设的5个关键

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（1）流程规范必须以奋斗者为本

何为奋斗者？为企业创造价值、为客户创造价值才叫奋斗者，不能为企业和客户创造价值只能称之为无效的奋斗。

7 @& c2 \8 a/ x& r5 k' ]流程规范必须以奋斗者为本是指企业制定的流程规范要能够为企业创造价值，要能够为客户创造价值。
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3 C9 S2 m$ B$ M（2）流程必须整体设计局部入手
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4 H, d; r; S6 Q3 P; P$ S什么是流程管理？任正非说，流程管理就像盲人摸象。有人负责摸鼻子，有人摸眼睛，有人摸庞大的身躯，有人专门摸粗壮的大腿，有人摸象牙，而公司最后会将所有摸象人的工作结果进行整合，最终就完整地描述出一头大象。从任总的这段话中也道出了流程设计整体和局部的关系，我们得从整体设计，局部入手。
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这是一家工厂的管理流程图，该企业主要生产保温杯。流程要从整体设计，就是说你得在这个图里面看你整个工厂的运作，内部的运作流程如何设计？有哪些关键的环节？如果你不从全局去关注，盲目就开始建流程、做标准，对整体组织效率的提升毫无帮助。

比如，流程图中，PMC的业务流程包括了订单评审、交期分解、主计划、物料需求计划、订单结案等细分的业务流程，你得从整体全局的角度去设计。而局部链接是指我们从整体的角度设计好流程后，每个细分的业务流程要做好局部的链接，避免形成孤岛式的流程文件，局部链接的标准是业务流程之间形成闭环。

6 ?, j5 ~/ F% x. \: b! n+ W4 v（3）流程链接的是岗位而不是部门
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这一点在许多企业做流程建设和流程梳理的时候表现得尤为突出。比如，在制定流程时，我们想的是这个部门应该做什么？那个部门应该做什么？其实这是部门职能职责应该规范的内容。
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流程是一切有效活动的链接，真正的流程设计其实链接的是有效的活动。而这个活动包括我们一个产品、一个事物在工厂里面流动的每一个岗位，它需要怎么做？它链接的是岗位而不是部门，不是这个部门怎么做，那个部门怎么做？而是具体的岗位应该做什么？

流程链接以部门为中心，往往造成部门之间的流程相互不集成、不共享。比如，采购部买物料，什么时候买回来，买多少，买回来的物料合不合格？如果企业的流程链接的是部门，那么，这个物料情况很可能只有采购部自己知道。

流程链接以岗位为中心才能避免“孤岛式”流程。比如，采购部根据PMC部门的物料需求计划而制定采购计划，买回来的物料合格与否，仓储部、财务部等相关岗位人员再对其制约，这其实就是在链接岗位与岗位之间的职能。

( q; G7 ^6 ?( h8 W- w) P) @4 H9 ]# g前文我们讲了流程的定义三个要素，资源输入、活动组合、价值输出。资源输入，肯定涉及到多个部门，有PMC部、采购部、品质部等。如何将这些部门的业务活动进行组合？我们得靠计划员、物控员、采购员、领料员等这些“员字辈”的岗位把流程串起来。
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& o0 u2 z. E: G3 v2 h! `3 u* L我们发现，很多企业有大量的流程，有一级、二级、三级流程文件之分，但大多数流程是相互孤立的，有输入，但没有进行有效的活动组合，也就意味着其价值输出也是有限的。
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0 w' ?& h4 J6 x% T8 W6 p所以，企业要梳理自己的业务流程，看看这些流程链接的是部门还是岗位？

% f" U% m( D4 O5 P- L9 L（4）流程规范的目的是服务而不是管控
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真正的流程文件，它规范的目的是服务而不是管控。比如，PMC部制定的日计划下达流程，该流程由PMC部主导，规定的是PMC部门自己应该为别人提供什么服务。只有处处体现为他人服务的流程才易于被长期执行。

+ j/ }9 Y0 {/ `9 v4 r许多企业在制定流程、优化流程的时候，出发点首先就是怎么通过流程的规范，将这个问题管控住，而且是通过约束他人而达到这种管控的目的。流程建立、优化的目的是服务而不是管控，是利他而不是利己。
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) C/ j: x! U/ B( }4 ^比如，财务流程、客诉流程。我看过一百多家企业的这两份流程，最后总结发现了它们都犯了一个共同的错误：其首要的目的是管控而不是服务。

许多企业的财务流程规定了怎么样请款，审批，什么样的款项超过多少金额应该到谁审批……其实，财务流程的目的应该是让真正有创造性，需要申请款项的部门在规避企业财务风险的前提下，能够顺利地请款。但我通过对许多企业的财务请款流程看到，它们的目的不是为了让大家请款成功，而是制造很多的沟沟坎坎，让大家请款不成功。

这个钱是不是多花了呢？问题是，你是站在财务管控的这个价值端来看，还是站在整体公司运营的价值端来看？如果是站在财务管控的价值端来看，当然给企业把钱守好是最好的；但是站在整个价值端来看呢？你把钱守好的同时有没有扼杀掉各个部门（比如研发部请款、市场营销请款）的创造性，有没有扼杀掉很多因为资金没有及时到位而失去的商业的机会呢？
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. k1 c/ e) [1 _0 U! C- B就像华为当年请IBM做咨询的时候，请了几十个咨询顾问，每小时要花300到600美元的咨询费，一年的费用都要上亿元。从短期来看好像不划算、不值得，但从长期来看，我们现在所看到的华为这家企业，它的结果证明任总当时的决定是正确的。
$ L2 Y, Q  a$ Q% p& k, n) [所以，管理者请记住流程规范的目的是服务而不是管控，权力的本身也是服务不是管控。
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（5）流程的规范必须是以责任为中心而不是以权力为中心

5 u  J& T3 V, L, i  q很多企业在制定流程制度的时候以权力为中心，某个部门或者某个人不按我的要求做，我就出个流程文件去约束他，以此体现我的权力。
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8 }( o1 X% o% t4 a/ W7 E, L权力的本质是服务，不是控制。所以，我们制定流程文件的出发点一定要以责任为中心，你这个部门写个流程规定自己为别人做些什么？要承担什么责任？比如，PMC部门的业务流程，你得通过流程规定本部门如何做好人员、机器、物料、工艺等产前的排查工作，为生产部门有效执行生产计划做好充分产前准备。而不是强硬的要求生产部执行你PMC部制定的生产任务，首先得做好服务工作。
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流程建设的6要素
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( ]' f# I/ a: k7 u: X0 Q! d. s标准、制约、责任、责任主体、工作时效、具体动作，一个流程文件里面必须得包括这6个要素才算是合格的流程文件。

一份流程文件你要明晰标准，首先告诉员工怎么做？其次要规定谁去检查；再者，要强调没按流程要求执行的话要承担什么责任，可以理解为奖惩。为了解决“怎么做”这个问题，我们对“六要素”中的标准又进一步具象化，流程的动作标准必须明确责任主体、工作时效、具体动作，即，谁？什么时间？执行何种动作？

为什么流程文件的设计一定要具备以上6个要素？我拿生活中的例子做个说明。比如，我们的交通法规定不能闯红灯，于是就有了红绿灯，并规定红灯停绿灯行，这些就是标准；但仅有标准而没有检查和制约也是无效的，所以就有了摄像头，我把它理解为制约；最重要的是还得有罚款，否则红绿灯和摄像头也会变成摆设，这个罚款、扣分就是责任，违反了交通法规要承担何种后果，这个非常关键。

流程建设的6要素缺一不可，形成的流程文件叫流程卡，卡的是流程节点中的关键节点。如果你只写了标准没有制约，也没有责任人去检查，就意味着这个流程有可能落不了地。哪怕有人检查，而没有明确的责任也有可能无法落地。

: ~* w5 I5 g9 S0 }尤其要注意的是，这个责任主体一定是岗位而不是部门，所以，前文讲流程链接的是岗位而不是部门，它是前后呼应的。当然你站在全公司的角度来衡量每个部门的业绩的时候，这个责任主体是部门，但具体的流程设计的时候，一定要具体的岗位，比如，合格的流程卡它的标准是“计划员/采购员/领料员XX时间执行XX动作”，而不是“PMC部/采购部/生产部XX时间执行XX动作”。

工作时效一定要明确到具体的时间节点。曾经，我们在一个企业就遇到过一个情况，周例会下达了一个会议决议，“员工A明天之前完成B任务”，结果到了第二天，稽查员去检查的时候，责任人跟我们的稽查员说，“会议决议规定了今天内完成，这不还没到12点吗？你凌晨过来查我，我肯定完成了……”所以，我们的工作时效一定要有具体的时间节点，比如，“A员工12月18日16:00前完成B任务”。

  |/ }1 j, [- k6 [我们常说，细节决定成败。而我们做管理，绝大部分的工作都是在跟细节打交道，并没有什么惊天动地的管理动作。我们朗欧老师在企业做全天候驻厂辅导，也会面对很多细节的问题，而这些细节无一不跟管理变革的成败相关。我经常说，我们朗欧咨询干的是一件跟企业结婚的事，不是谈情说爱，因为我们的变革必须深入到每一个细节当中。
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' v: e1 {, b8 c7 c, i这是一个《日冷冻生产计划形成流程卡》，流程卡中有具体的“标准、制约、责任”。其中从“标准”中我们又可以看到责任主体都是具体的岗位而不是部门，比如，PMC计划员、物控员。
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4 {/ x8 D( F+ L+ j: w! |其次，实效性也是有具体的时间节点，“PMC计划员根据确定交期的《月出货计划》结合每周订单评审表生成《周生产计划》每周六12：00前下达”。
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我们要懂得从这个流程卡范例中理解并运用流程建设的“6要素”，这些看似简单的方法背后是朗欧咨询通过一两百家企业经过无数的问题和试错总结出来的，千万不要认为它太简单而低估了其价值。就像数学公式，每一个公式记起来很简单，五分钟可能就把它记住了，但你如果要想知道这个公式背后推演过程，那需要大量的案例，大量的实践。

- O6 g+ n8 l- R  G% ^所以，我们在企业里面做流程文件，不要追求辞藻的华丽和内容的完美，完美本身就是一个谬论，没有完美，只有更好。我们要在实用的基础上追求更好。什么是实用？能解决问题，能够创造价值，能够帮助别人，成就他人，就是实用。

请记住流程建设的6要素：“标准、制约、责任、责任主体、工作时效、具体动作”，一份可执行的流程文件必须同时具备这6个条件，不要去怀疑，因为这个方法已经经过两百多家企业的实战验证，真实有效。
结语
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) Z" \- b3 j1 w9 G  _. R流程建设的4个反制：流程建设是反制领导的、反制职能的、反制习性的。流程建设的5个关键：流程规范必须以奋斗者为本；流程必须整体设计局部入手；流程链接的是岗位而不是部门；流程规范的目的是服务而不是管控；流程的规范必须是以责任为中心而不是以权力为中心。流程建设的6个要素：标准、制约、责任、责任主体、工作时效、具体动作。

* `9 ^$ D8 V  o% d6 c流程建设的“四五六法则”，你学会了吗？

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幼儿园

优秀的论文，切中了企业管理的核心问题。