工厂管理，绩效管理的5个要点

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工厂管理，绩效管理的5个要点
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原创 张应春  朗欧企管  今天


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绩效
导读：推行绩效管理是企业调动员工积极性，留住核心骨干的一大利器。但很多企业推行绩效管理后适得其反。比如，出现员工关系不和谐，企业效益没明显增长，关键人才流失等问题。

# w7 X0 n2 N, ^; h问题出在哪？我带领朗欧咨询为制造型企业提供全天候驻厂辅导，我们发现企业要想成功推行绩效管理，有5个要点，缺一不可。
1.薪酬体系的建立

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很多老板找到我说，“张院长，我企业要做绩效，我企业要做股权激励……”我通常会反问一个问题“你企业的薪酬体系运行得怎么样？”我发现，有的企业连基本的薪酬体系都没有。

薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式。一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即底薪）、奖金、津贴、福利四大部分。科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响着员工的工作态度及行为。

其中，职等、职级、职责、职额的设定是薪酬体系中非常重要的一环。从员工到董事长，中间有多少个层级？每一个层级又分为几个职等？每个职等对应的薪资福利又是如何？
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员工职等职级表举例（计时制）
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这是朗欧咨询辅导的**企业《职等职级表》，里面规定了岗位工资、岗位津贴、加班津贴、工资津贴、学历津贴、生活津贴、电话津贴、绩效奖、全勤奖、单项奖、意外险、社保、福利基金等。每个职位都划分了职等职级，每个职等职级对应的级别工资、绩效奖等各项福利是不一样的。

7 ~  [2 Q+ M; q! M0 P) _我经常讲，在管理精细化，薪酬体系健全的企业里面，员工跟员工交流的时候，他的话术是这样的“你升到哪一级了呀？”而在薪酬体系不健全的企业里面，员工之间的交流话术则是这样的“你这个月拿了多少钱？”表面上看起来并没有区别，但其实，这两种语境背后折射出的是两种不同的管理文化。
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; `" q4 M1 O4 c. W2 _3 p) o6 T当员工在问职等职级的时候，其实他们对比的是“付出”，你有没有进步？你的付出对你的评级有没有帮助？而问拿了多少工资，领了多少钱？这个其实是在提醒“你得到了多少？”你看， 一个语境，它对比的是“付出”；另外一个语境，它对比的是“得到”，久而久之将会形成两种截然不同的企业文化、管理文化。

% @. f" P% y4 @6 B: f" I3 r* o所以，企业最基本的薪酬体系要建立、健全。职等、职级、职责、职额的设定，也是员工职业晋升通道的设计。当然，晋升通道的建设背后是业绩的评定。他要做到什么程度，才能够达到这样一个级别？这个背后需要大量的基础工作铺垫。
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5 H0 ]" o$ B  F2 N! c" `我们朗欧老师在企业里面做绩效的时候，有些企业老板就跟我们说，“朗欧老师能不能一进驻企业，就给我把绩效做起来？”我一再强调，绩效管理需要建立在管理精细化的基础之上，企业没有完整的表单流、数据流和业绩是难以支撑绩效管理的落地工作的。而无论是表单、数据还是业绩都需要依靠管理的精细化，一个个管理动作的夯实。


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2.绩效评定


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企业建立了薪酬体系后，我们有了职等、职级、职责、职额的划分。难点就在于如何科学、合理地做到人岗匹配？张三、李四、王五，原来所拿的工资，究竟属于哪一个级别？根据历史数据的演算、业绩的排查，这里面总会提升的，也会有降级的，甚至会有淘汰的。
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- @0 C; K% c7 {: y2 s9 H) D# C这个过程也是很多企业推行绩效管理推不下去的根源所在，因为绩效难以评定，给的评级过高，变成了全员涨工资，这无疑违背了我们推行绩效的初衷；评级给低了，又会造成员工关系不和谐。比如，被管理者和管理者的冲突和对抗，甚至人员流失。

0 d, o2 \$ ]/ V/ x无论如何，企业的绩效管理要坚守的原则是，把更多的利益分配到优秀员工身上，体现“以奋斗者为本”。
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那怎么办呢？朗欧驻厂咨询项目上的做法是，成立绩效评定委员会。绩效评定委员会是一个组织，可能由5~6个成员构成，就像重新竞聘上岗一样，对每一个岗位进行测评。测评的内容包括员工的工作业绩、道德品格、对公司的忠诚度等多个维度。各个企业根据行业特性和企业特性的不同，绩效评定委员会的成员可能由老板、朗欧老师、直接上司、横向部门、下属这几个角色组成。
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有了组织评定以后，我们就能够成功地化解评级时的矛盾。如果靠老板直接评，员工会觉得，老板对他有偏见；如果直接领导去评，他也会觉得领导对他有偏见。往高了评，皆大欢喜，但对组织效益是否有帮助呢？往低了评，这个偏见会变得无限大，反而不利于绩效管理工作的开展。



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薪酬委员会章程举例
3.数据体系的建立

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绩效管理的推行跟每一个人的利益相关。所以，推行绩效管理一定要用数据去呈现事实，企业要建立完整的数据体系。数据体系的建立，核心要点有两方面，一是由横向部门统计；二是及时的提报。

（1）数据横向统计
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7 @! u7 D  K  J3 C& @横向评估是指，考核数据不能直接由本部门统计，而是由利益相关部门统计，通常为横向部门。
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比如，我们考核PMC部的订单准交率，这个数据应该由业务部门进行统计，因为订单准交与否与业务部门有直接的利益关系。

再如，生产部门的效率以及计划达成率应该由PMC部门的计划员进行统计，因为计划达成与否与PMC部门有直接的利益关系。
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我们统计数据的时候，为了保证数据的真实性，一定要让利益相关部门来统计，这就是横向评估。
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8 |2 d; g! t, m1 I% K  I1 \- u（2）及时报核，强调及时性
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# q# S: x$ j1 [5 W数据要及时地提报，及时地核算，强调及时性。
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' u9 o9 o8 G6 J4 B奖金和生产中的关键数据要每天提报、统计，让执行人、被考核人清楚当天的数据情况，并签名确认，最后进行绩效考核的时候才不会出现异议。
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及时提报就是缩短我们数据质疑的周期。周期越短，真实性越高，周期越短，核实的成本越低。
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" ?8 l/ O5 A9 ~; D4 w多年前，朗欧咨询为广东中山的一家家具厂提供驻厂咨询。当时那家公司里有些员工觉得每个月的工资不对，总觉得工资发少了，总觉得公司克扣了他们的劳动报酬（该企业是计件工资制）。
于是，一到发工资的时候员工就罢工，就去人力资源部闹事。在项目调研阶段，我们认为这样的现象很不正常。
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于是，朗欧项目组就做了一项工作：当天核算每个人的工资。就算工资真的有问题，当天的问题也比较好解决，倘若等到一个月以后再来谈上个月的问题，许多老问题就变成了新问题了。只是每天报核工资，既不是每天发工资，也不用做其他的工作，不仅杜绝了罢工的现象，还起到了激励员工的作用，该工厂的生产效率在一个月内提升了20%。
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) G' M  o/ \- q" B1 V, {2 S; N* D4.长效的人才测评
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5 ~) S' P0 ~: ^) w9 I& ?我们要设定人才测评的周期和人才测评的工具。我们在选、育、用、留上面，全方位的从学历、资历、业绩、能力等各个方面对人才进行测评，职等职级越低，他的测评周期越短。

比如，普通员工，我们一个星期对他进行测评；中层管理者，我们可能是一个月就要对他进行测评；高层，我们可能是一个季度或者是半年对他进行测评。人才测评的周期，我们要设定好。
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3 {9 t# r0 O& O6 K$ ?) n我在走访企业的过程当中，我发现有一家企业，他把这些职等职级都设定好了，但是它没有滚动地对人才进行测评。滚动地对人才进行测评的背后，是对每个员工成长的关注。
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8 h8 m8 B+ s9 E- ?- H+ E朗欧咨询的一个项目上，每一个中高层管理者，甚至是基层管理者，都建立有各自的人才履历表。有了人才履历表以后，每一个月对他进行评估、存档。他的业绩，做出的贡献，包括他的问题，造成的损失，都记录在案，这个非常重要。

我们的人才测评，关注的是成长，关注的是人的变化。如果你把员工的职等职级划定了以后，不持续地进行测评，不进行晋升或降级，其实也会偏移做绩效管理的目的。因为稳定态的绩效评定会导致员工丧失积极性，我们一定要让职等、职级、职责处于一个非稳定态，才能够让他的绩效处于一个相对的稳定状态。

& n' m; m: i5 {! x7 D具体如何进行人才测评，相关流程、制度、方案、表单有哪些？则由朗欧驻厂老师根据每个企业的特性量身定制。
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5.持续地落地

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- W5 U6 F5 R1 o4 Z/ I/ A5 f  E绩效管理它是一个动态的过程，需要持续关注，持续落地。
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& _# q$ j7 J/ A+ Y- n我们要将绩效管理体系，职等、职级、职责，绩效考核方案等，持续地进行修正和关注。

$ ^/ F% {4 c/ ]比如，有的企业有淡旺季之分，有的企业进行了产品的更新迭代，有的企业进行了组织架构的调整等等，我们也要相应的调整绩效管理的实施方案。

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结语

  K; ?' a7 ~) l; ]+ H绩效管理是企业经营发展的“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的工作积极性；用得不好，则会挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。
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请记住，工厂绩效管理的5个要点：建立健全薪酬体系、科学合理的绩效评定、建立完整的数据体系、建立长效的人才测评体系、持续地落地。你，学会了吗？

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