优秀员工难以复制，有经验的老员工又不愿意带新人，怎么办

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优秀员工难以复制，有经验的老员工又不愿意带新人，怎么办

原创： 张应春  朗欧企管  前天

工厂管理，如何做好“传帮带”

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导读：优秀员工难以复制，有经验的老员工又不愿意将个人经验分享出来，在企业中甚至流传“教会徒弟饿死师傅”的观念，不少老员工还秉承着“留一手”的职场生存法则。

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企业多年发展下来，不断地有人进进出出，但企业经验却无法传承，到最后发现，老板成为了企业中最有经验的那个人，因为老板从企业创办后就从未离去，这是现实还是讽刺？究其根源，是因为企业里面没有“传帮带”这种文化生存的“土壤”。

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今天，我们不谈“传帮带”的技巧，而是教你如何建立出“传帮带这种文化的土壤 ”？一起来一探究竟吧！

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纵观世界先进制造业国家你会发现，这些国家都有现代学徒制，都有师傅带徒弟，代代相传的文化氛围。在中国的传统文化中，也有“师傅带徒弟、提礼认师傅”的文化氛围，甚至有“一日为师，终身为父”的文化理念被广为流传。但在现代企业当中，许多企业没有很好地建立一套“传帮带体系”，这就造成了很多企业对老员工、优秀员工个人经验的严重依赖，这样的依赖关系不仅对企业不利，就算是对拥有丰富经验的老员工来说也未必是好事。

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所以，企业里面经常会出现，有经验的人不愿意将个人经验分享出去，我们甚至还会讲，“教会徒弟，饿死师傅”。

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在中小企业发展的过程当中，会有很多的员工、管理者离职，这些员工和管理者的个人经验、操作技能、职业理念，大部分都得不到传承，这也是很多工厂里面，往往经验最丰富的人就是老板自己的根本原因。老员工的个人经验、操作技能、职业理念不能得到很好的传承，就会出现新员工进入企业以后，长时间难以融入，培养周期变长等一系列问题。

那么，究竟如何打造企业里面的“传帮带”文化，复制优秀的员工呢？今天，我结合企业里面的实际问题来跟你做一些分享。

一、理念的转变

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管理者以及老员工的理念要有一个转变：要由管理技能、操作技能这种技能为先的理念向服务为先的理念进行转变，通俗讲就是要由业务能力向服务能力进行转变。业务能力是指“自己会、自己懂、自己能做”的能力，而服务能力是指“服务下属、服务上司、服务企业”的能力。服务能力包括“传帮带”，如果你没有这个理念的转变，你一直是执着于自己的经验，执着于自己的业务技能，那么你企业永远不可能形成良好的“传帮带”文化。

传什么，帮什么，带什么？“传帮带”不仅是业务技能的传帮带，更多的还是职业理念的传帮带，企业文化的传帮带，这是企业里面的每一个“老人”都应该具备的能力。你要清楚地了解做你这个岗位，应该具备哪些基本的职业素质，以及企业的文化是什么样的，感恩的文化，较真的文化，执行的文化，还是“传帮带”的文化等，都需要了解清楚，然后再对新员工进行“传帮带”。只有企业的管理者以及老员工有了这个理念的转变，才是企业形成“传帮带”文化的一个基石和开始。

在这里，我想跟你分享的不是如何做好“传帮带”具体动作的技巧，而是想告诉你应该怎样在企业里面建立出“传帮带”文化生存的土壤 。

二、做好四个方面的设计

1、“传帮带”人员职业晋升通道的设计

俗话说：“教会徒弟，饿死师傅”，这是传统文化对人的影响所造成的。所以，企业在建立“传帮带”文化的时候，要想办法解决这些问题。

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怎么解决呢？就是将师傅的职业晋升通道设计好，当这个师傅做好了“传帮带”工作，他的徒弟能够接替、胜任他这个岗位工作的时候，他下一个晋升的岗位和他下一个晋升的渠道要给他设计好。

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只有将“传帮带”人员的职业晋升通道设计好以后，才能够利用老员工和管理者向上晋升的这种原动力去做激励，他要想晋升就只能将自己的下属培养成能够胜任他这个岗位的人，这也是避免出现“教会徒弟饿死师傅”这一个尴尬局面的妙招。

2、设计好“传帮带”的记忆载体

很多制造型企业都开办了十几、二十几年了，就朗欧企管辅导的企业而言，最少的也有三五年了，从这些企业本身来讲，都是非常有经验的，至少老板是具有丰富经验的，老板从企业创办的第一天起，经历的每一件事情，每一个案例，都形成了自身的经验。但在很多企业当中并没有形成经验记忆的载体。

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比如，某个管理者，他的管理经验很丰富，你有没有形成流程制度将他的经验记忆下来；再如，某个老员工，他的操作技能很强，你有没有通过视频拍摄的方式，有没有通过作业指导书SOP的方式，将他的操作技能记录下来；企业的老员工有没有每天做好工作日志以供下属和新员工学习、参考等。这些都是企业有没有设计好“传帮带”记忆载体的体现。

所以，在企业里面要想形成“传帮带”的文化，就一定要设计好经验记忆的载体。一定要将每一名优秀员工、优秀管理者的操作技能经验、管理经验、职业信念加以呈现，加以记忆。

3、设计好个人经验、企业经验分享的舞台

在企业里面，每周可以组织员工进行技能大PK，劳动竞赛，集体学习，技能分享等方面的活动，这些活动可以是各个部门自己组织，也可以是公司级的。目的就是为了能够在企业里面，建立一个个人经验、组织经验分享的舞台，可以让一些部门的优秀员工，将他总结出的经验、技能分享出来，创造一个共同进步的场。

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我在这里要强调的是，分享的频率比内容更重要，可能你会觉得你企业内部的人讲不出什么华丽的词藻，也做不出非常漂亮的PPT，也没有很好的演讲能力，这样的分享作用大吗？效果肯定会有的，而且非常明显。

比如，每周拿一个晚上的时间，组织大家进行学习，形成一个学习的场，对演讲者、分享者进行打分、评比PK，也许一个月不行，两个月还不太会讲，但是半年、一年、两年、三年下来，你的企业一定会形成一种分享的文化，形成一个经验分享的舞台。

其实，很多事情能够做好就是通过“高频率、反复做”来实现的，每一个企业都必须要意识到这一点。

4、设计好“传帮带”的激励制度

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当有了前面的三个设计以后，还要针对于“传帮带”的具体动作来设计好相应的激励制度。

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比如，老员工带新员工在操作技能的“传帮带”上，可以把新员工从不会到熟练操作这个周期做一个奖励指标，新员工进来一周你就能够把他带出来，你就可以拿到一些奖励。

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再如，管理者带下属，当你的下属能够做好你这个岗位工作的时候，公司就可以根据你的一些评分、评价，给你一些激励和一定的荣誉等。

结语

我想当你有了服务为先的理念，做好了“传帮带”人员职业晋升通道的设计，“传帮带”记忆载体的设计，个人经验、企业经验分享的舞台，“传帮带”激励制度的设计，就为你企业形成“传帮带”文化创造了良好的软硬件环境。这样才能复制你企业优秀的员工，缔造企业永续发展的新动力。

fanbaihang

教会徒弟，饿死师傅？？